省市物资流通企业面临的发展机遇和任务

农村生产资料的连锁经营,在全省推行“农家福”的经营连锁，深受政府的支持，国家发改委去考察后，在给国务院的报告中对这一创新做法给予了很高的评价。徽商集团是依托供销社的，仓储资源和网点资源，进行全省的农用化肥、农药、种子等的供应，现在正在考虑农民的粮食、棉花的收购，这形成了一个系统；第四块就是房地产开发，徽商集团与民营和外资合作，大概占30%的股份，目前已起步了三年，它想把它做成安徽最大的房地产开发商之一；第五块就是涉足金融业。徽商集团主要是以生产资料的经营为主业，其它的也在做大，向着综合商社的方向发展。
    第二种是坚持以原有的生产资料经营为主业来发展。比如浙江物产，它的主业就是生产资料经营，有少量的生活资料经营，现在也在发展现代物流业、电子商务等，但是原有的生产资料经营主业不能变。今年经营额可达到400亿。
    第三种是通过新的流通方式来发展。比如广东物资，第一是汽车搞全省连锁，销售量全国第一，浙江也比不过它；第二就是向现代物流业发展，主要是钢材的配送中心，量非常大；第三就是搞电子商务，大量的资金投向信息平台。另外，广东物资还搞了几个大市场，在广东都占有相当重要的地位，其办法就通过现代流通方式来重新整合资源进行发展。所以，他们提出要把广东物资培育成为大批发商、大零售商、大物流商、大市场集成商。
    第四种是以自己为核心形成供应链。天津物资集团就是采用这种模式，以自身为核心链接上游企业与下游企业，链接金融企业与生产企业，形成供应链，所以他们的销售增长特别快。
    原物资部部属的一些物资企业，现在变为两大集团，一个是华星集团，一个是诚通集团。诚通集团明确定位是一个物流集团，因为中储公司、集装箱公司、金属材料分销等都在它那里，还请了美国科尔尼咨询公司给它定位，就是中国的一个大物流公司，所以它现在向着中国一流的物流企业方向发展。华星集团是以汽车贸易、房地产、金融、设备制造的方向发展，华星集团在国资委里管的企业中有一个特点，即除了集团几个领导干部外，其它员工全部进行了国有身份置换，但代价要比你们高得多。另外，华星集团是国有独资，但集团下属企业全部进行投资主体多元化，相当多的企业是民营企业控股，都是挂在华星集团门下，当然这种模式在国资委也有很多争议，但什么东西都可实验，比如以前认为国有独资企业不能设董事会，后来国资委认为国有独资也可以设立董事会，现在诚通集团就是国资委在国有独资企业设立董事会的试点企业。以上我讲的几个企业都有自己的发展模式，但主业都没有变。
    （二）省市物资企业八个热点、难点问题
    第一个是产权制度改革。对产权制度改革，我们的观点非常明朗，我不主张我们省市的物资企业建立国有独资企业，没有必要，都要进行民营化或股份化，不能说省里面物资企业不是国有独资了，这个省里的生产资料供应就完全瘫痪了，不可能。我们现在的问题是通过改制怎样做大，全国做大的20家流通企业，相当一部分是民营企业，民营企业做大，国家也照样扶持，不是只有国有的才扶持，是一样的政策。只要你做的大，可以成为龙头企业，可以成为跨国公司，不管所有制。所以，在今后产权制度改革上，应该是经营者逐步持大股。
    第二个是怎样处理债务问题。债务问题是企业比较难办的问题，也在采取多种办法来解决。第一种办法就是将债务捆绑之后，交给银行的资产经营公司。第二种办法就是政府采取措施，减免或注入资金。如重庆物资集团通过转换土地性质的办法，增加了6000万的注册资金；上海物资集团一开始的确很困难，上海市委、市政府在讨论上海物资集团还要不要存在，但后来考虑到上海物资集团的确在计划经济时期对上海的经济发展做出了重大贡献，所以市委、市政府给了上海物资集团一些政策，特别是在债务问题采取了一些扶持措施。第三种就是想办法通过由外资、民营企业或其它股份制企业入股注入资金，减少资产负债率。另外，也可以采用资产置换的办法。目前相当多的物资流通企业采用“脱壳”的办法，就是把原公司放着，将优良资产剥离成立新公司，新公司与原公司无任何经济关系。经过这10年时间，企业的债务问题我认为在许多地方基本上已经处理的差不多了，路也走出来了。
    第三个是职工置换身份问题。我主张有条件的企业一定要进行国有职工身份置换，国有企业今后不可能承担职工的无限责任。但是有一条，我们在职工身份置换的时候，只要有条件，应该善待职工，能把水平提高的要尽量提高，我讲句心里话，整个国家在经济体制改革的过程中，我们的国有职工是做了重大贡献的。现在有许多人想不通，比如老红军、离退休干部，过去是把脑袋放在裤腰带上，现在才挣几个钱，而现在许多小年青挣的很多，几百万、几千万，他心理不平衡，我们说这是一种社会进步。改革开放也是一样，很多的一些国有企业过去为国民经济的发展做出巨大贡献，在市场经济环境下改革是必然的，国有企业现在这种体制在阻碍经济的发展，必须改革，但我们的国有职工的确是做了贡献的。所以我们在改革过程中，在职工身份置换过程中，只要有条件应该善待职工。物资系统在职工身份置换过程中，我还没有听到发生一些大的请愿、静坐等不稳定的事件，小的问题是有的，说明广大职工是非常理性的，通情达理的。
    第四个是核心竞争力问

题。核心竞争力是有一定的固定性，但也不是一成不变的，是根据市场的需求变化而变化。物资系统的核心竞争力基本上是我们原来的主业，但相当一部分已被淘汰，比如原来黑色、有色、汽车、木材、机电、建材、农机、再生行业等，现在大部分的物资系统只有一、两项，其它的都放弃了，因为其它的不能形成盈利点，抓几项来形成它的核心竞争力。比如成都物资公司的餐饮业就搞的不错，它可能成为一个盈利点，有些地方搞旅游业来形成它的盈利点。所以，物资企业在调整过程中一定要抓核心竞争力，不是你的核心竞争力，该放弃就要放弃。
    第五个是新的流通方式问题。我们必须知道现代流通业也是一种生产力，电子商务、现代物流、供应链管理、连锁经营、佣金代理等都是现代流通方式，我们要适应这种变化，利用新的流通方式，大家在这方面多想想，要有一个认识。
    第六是关于企业文化问题。企业文化是非常重要的，我以前到日本和韩国考察时，看到日本和韩国的企业把西方管理和我们中国的“孔孟之道”结合起来，形成了一种特有的企业文化，这种企业文化的凝聚力非常大。我们传统的那套管理方式已经不太适应今天企业的发展，必须有所创新，我们的职工应该是一个整体。我们在研究德国的企业文化时，每年员工的培训经费是多少，完不成任务是属于违法的，员工的培训是一种法定的权利，使所有员工有一种高素质，这是一种企业文化。现在一些国家都是鼓励员工创新、提合理化建议等，把企业员工当作一种很重要的力量，在西方管理学当中叫行为科学，就是研究如何调动员工的积极性。在日本考察我感受特别深的是，我们中国过去的人事管理部门，就是根据领导的任务，那里有几个编制，我给他调过去，这里有几个编制，我给他招聘过来，而国外的人事管理部门就是研究你这个人，要是你在岗位上只能发挥60%的积极性，那绝对不行的，为什么40%的积极性发挥不出来？第一岗位不合适，第二知识量不够。怎么办？第一给你调换岗位，可能会发挥80%的积极性；第二你缺知识，给你培训、充电。这就是我们人事部门的责任，这里面很多都是包含企业文化的理念，也包括服务理念。我们在计划经济时期，形成的企业文化是没有服务理念的，所以到现在为止，上海的企业服务理念要比北京好得多，上海的市场经济是在解放前就开始形成了，而北京大量的都是政府官员和家属，上海满街都有夫妻店，但是在北京，你吃早饭是很难找到地方的。我在内贸局工作时，我主管餐饮业，我提了一个要求，用2-3年的时间把全国所有的餐饮业全部民营化，他们说这样能行吗？我们有好多餐饮业都是国有的，都民营化怎么行？我认为餐饮业用不着国家来办，没必要，为什么？当时我有一个体会，我到许多民营餐饮店去服务都非常好，但到国营餐饮店去，吃的和服务态度都不行，到时就关门，民营的到半夜还在开着。现在餐饮业基本上都民营化了，服务也是一种企业文化

《省市物资流通企业面临的发展机遇和任务(第3页)》