企业文化建设断想
一
如今搞企业如果不谈"企业文化"，似乎已很落伍了。"企业文化"流行起来了，企业家嘴上时时挂上"企业文化"已成为时髦。然而，"企业文化"是不可能照搬过来的，也不是随便找几个文化人关起门来想几句口号，树几条标语就可称之为"企业文化"。由于企业家或者企业领导在企业中的特殊地位，所以一个企业的文化将不可避免地会深深打上企业家或企业领导个人的烙印。如果一个企业家或企业领导自己本身并没有什么真正的文化，那么奢谈什么"企业文化"实在是笑谈，其什么"企业文化"恐怕都是屁话！
二
企业文化是现代企业发展到一定阶段和层次的产物，也是企业发展到一定层次和高度的标志。因此，要建立企业文化，企业至少应达到一些起码的要求和标准，如一定的规模、一定数量的员工、合理的体制、规范的管理、强有力的领导班子等等。很难设想，一个大排挡、小食店、杂货铺或者具有浓厚宗族色彩、家族式管理的企业能够谈得上什么企业文化。
要建立企业文化，首先必须完善企业的管理体制，规范企业的管理制度。在此基础上，才有可能论及企业的文化建设。个人认为，企业规范化管理的基本要求包括：① 领导层次分明；② 各级、各部门的职责明确；③ 各岗位工作人员定岗、定位、定待遇，使各人责、权、利相统一；④ 主要管理人员相对稳定；⑤ 各部门、各岗位都有其一定的行为规范，企业内部决策、信息传递、相互约束均遵循一定的程序；⑥ 有一个健康、舒适的工作、生活、人际关系环境；⑦ 设法增强企业的凝聚力、吸引力以及企业领导的号召力、感召力。
三
建立企业文化，首先必须对企业自身有一个深刻的反省和认识，才能有针对性地建立和加强企业文化。
目前我国的国有企业尤其是大中型的国有企业都不同程度地存在下列问题：① 体制混乱；② 决策不规范、不科学；③ 领导不力；④ 缺乏民主、监督体制；⑤ 职责不清、管理混乱；⑥ 大锅饭、平均主义分配方式；⑦ 经营方针不明。然而，国有企业也有其自身的一些优势如：① 政府重视；② 企业与职员的关系紧密，利害关系一致；③ 职工相对稳定；④ 遵守国家有关劳动法规，保障职工利益；⑤ 很少无故拖欠、克扣职工工资；⑥ 党、团、工会、职代会等机构齐全，可发挥一定作用……
我国的国有企业，大都是优势与存在的问题同时并存。如果优势占上风，企业状况就会好转。如果存在的问题占了上风，那么企业往往就会陷入困境，甚至最终走向破产。这是国有企业的一般规律。
我国的民营企业，在九十年代以其自身的优势曾经风骚一时。民营企业大多有下列优势：① 民营企业的老板大都为"能人"，在多年的创业生涯中积累了较为丰富的经营艺术，极具经营头脑和意识；② 产权明晰，老板对自己的财产负责，职员对自己的饭碗负责也就必须对老板负责，因此从老板到职员都具有较强的事业心和高度的责任感；③ 企业机构精简，决策机制简单、灵活、机动、迅速；④ 没有冗员，工作效率高，较少人浮于事、不负责任、低效内耗等问题；⑤ 老板可以随时奖勤罚懒、做到奖罚分明，并可以不受约束高薪聘请一些具有真才实学的人才为企业效力等。然而，民营企业同样也存在许许多多经营、管理上的问题如：① 老板高度集权、专制。集权使老板管的面又宽且广，事无巨细皆抓，难以集中精力抓经营、抓管理、抓决策。专制使老板听不到他人意见，容易独断专行，采纳不了别人的智慧。这样，往往限制了体制、人才等优势的发挥；② 用人难免唯亲。一些岗位上的人往往与老板存在着这样那样的个人关系，使得一些员工在工作中摆不正自己的位置，存在特殊化的心理，影响正常工作；③ 一些老板不择手段、不讲道德，一切行动服从赚钱的需要，听从金钱的指挥，并认为金钱就是一切，金钱可以指挥一切；④ 不讲信用、信誉，需要时信口开河，不需要时翻脸不认人，有意拖欠员工工资，拖欠他人货款等等；⑤ 决策情绪化、容易冲动行事……
正因为民营企业或多或少地存在上述种种问题，所以许多曾经辉煌一时的民营企业最终又沉没在商海之中。
在市场经济大潮中，企业想立于不败之地，企业领导必须充分了解和认识本企业的优势所在和存在的不足，做到知己知彼。要总结、吸取国有企业和民营企业各自的优势并防止和克服各自的不足，才能在市场经济中做到游刃有余。经营是艺术，管理是科学，体制是保证，人才是根本。把握好企业经营、管理、体制、人才这几个方面，企业才有希望健康发展，也才有可能真正建立起自己的企业文化。一个问题多多的企业，是谈不上什么企业文化的。
四
高层次的企业需要高素质的员工，同样高素质的员工也盼望高层次的企业。科学、完善的体制，规范化的管理，强有力的领导集体，有特色的企业文化，能够使企业上升到一个更高的层次，因此更能吸引人才、挽留人才、发挥人才的作用。反过来，人才的聚集和发挥，又将进一步促进企业的发展，使企业不断再上新台阶，形成一种良性循环。反之，问题越多的企业，企业形象越差，人才越流失，效益越下滑，则会形成一种恶性循环。这样的企业可能连生存都成问题，哪里还谈什么企业文化！
五
在企业文化中，"以人为本"是最能吸引人才的一条内容，所以如今许多企业和企业家标榜自己"以人为本"。然而如果在企业的管理体制上，在企业老板的领导作风上，在企业的分配方式上，在职工的基本生活和工作条件上等等都没有丝毫体现出真正尊重人才、尊重员工的态度，那么其所谓?quot;以人为本"只能是空谈。如在企业的管理体制上、领导作风上、分配方式上、对待员工的态度上等等均仍是资本家（国有资本同样如此）或者其经营者说了算，并以资本家或经营者为中心，紧紧抓住钱、权不放，那么说到底，什么"以人为本"都是扯淡，归根结底仍还是"以钱为本"、"以我为本"！
六
以人为本，促进企业发展。美国《财富》杂志有一篇文章，题目是：成功的关键：人，人，人。该文称，通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说?quot;我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。"该杂志还调查发现，推断某公司总的经营状况的最可靠依据是它吸引并留住人才的能力。
《财富》杂志还同咨询公司作了一次调查，发现各大公司在用人方面的一些共同点。如① 这些最令人钦佩的公司的高级管理人员认真对待述职报告，并且期望所有的人都这样做。② 成功吸引人才，而人才又能维持成功；③ 知道他们在寻找什么样的人；④ 只要可能，它们都是从内部提拔人才的；⑤ 奖励有工作成绩的人；⑥ 尽量使员工满意。令人钦佩的公司经常进行各种类型的内部调查，而且还有全面的评估苹?Ｓ纱丝杉???侨肥倒刈⑺?堑墓驮痹谙胄词裁础?
因此说，人才是公司成功的关键。
《企业文化建设断想》
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如今搞企业如果不谈"企业文化"，似乎已很落伍了。"企业文化"流行起来了，企业家嘴上时时挂上"企业文化"已成为时髦。然而，"企业文化"是不可能照搬过来的，也不是随便找几个文化人关起门来想几句口号，树几条标语就可称之为"企业文化"。由于企业家或者企业领导在企业中的特殊地位，所以一个企业的文化将不可避免地会深深打上企业家或企业领导个人的烙印。如果一个企业家或企业领导自己本身并没有什么真正的文化，那么奢谈什么"企业文化"实在是笑谈，其什么"企业文化"恐怕都是屁话！
二
企业文化是现代企业发展到一定阶段和层次的产物，也是企业发展到一定层次和高度的标志。因此，要建立企业文化，企业至少应达到一些起码的要求和标准，如一定的规模、一定数量的员工、合理的体制、规范的管理、强有力的领导班子等等。很难设想，一个大排挡、小食店、杂货铺或者具有浓厚宗族色彩、家族式管理的企业能够谈得上什么企业文化。
要建立企业文化，首先必须完善企业的管理体制，规范企业的管理制度。在此基础上，才有可能论及企业的文化建设。个人认为，企业规范化管理的基本要求包括：① 领导层次分明；② 各级、各部门的职责明确；③ 各岗位工作人员定岗、定位、定待遇，使各人责、权、利相统一；④ 主要管理人员相对稳定；⑤ 各部门、各岗位都有其一定的行为规范，企业内部决策、信息传递、相互约束均遵循一定的程序；⑥ 有一个健康、舒适的工作、生活、人际关系环境；⑦ 设法增强企业的凝聚力、吸引力以及企业领导的号召力、感召力。
三
建立企业文化，首先必须对企业自身有一个深刻的反省和认识，才能有针对性地建立和加强企业文化。
目前我国的国有企业尤其是大中型的国有企业都不同程度地存在下列问题：① 体制混乱；② 决策不规范、不科学；③ 领导不力；④ 缺乏民主、监督体制；⑤ 职责不清、管理混乱；⑥ 大锅饭、平均主义分配方式；⑦ 经营方针不明。然而，国有企业也有其自身的一些优势如：① 政府重视；② 企业与职员的关系紧密，利害关系一致；③ 职工相对稳定；④ 遵守国家有关劳动法规，保障职工利益；⑤ 很少无故拖欠、克扣职工工资；⑥ 党、团、工会、职代会等机构齐全，可发挥一定作用……
我国的国有企业，大都是优势与存在的问题同时并存。如果优势占上风，企业状况就会好转。如果存在的问题占了上风，那么企业往往就会陷入困境，甚至最终走向破产。这是国有企业的一般规律。
我国的民营企业，在九十年代以其自身的优势曾经风骚一时。民营企业大多有下列优势：① 民营企业的老板大都为"能人"，在多年的创业生涯中积累了较为丰富的经营艺术，极具经营头脑和意识；② 产权明晰，老板对自己的财产负责，职员对自己的饭碗负责也就必须对老板负责，因此从老板到职员都具有较强的事业心和高度的责任感；③ 企业机构精简，决策机制简单、灵活、机动、迅速；④ 没有冗员，工作效率高，较少人浮于事、不负责任、低效内耗等问题；⑤ 老板可以随时奖勤罚懒、做到奖罚分明，并可以不受约束高薪聘请一些具有真才实学的人才为企业效力等。然而，民营企业同样也存在许许多多经营、管理上的问题如：① 老板高度集权、专制。集权使老板管的面又宽且广，事无巨细皆抓，难以集中精力抓经营、抓管理、抓决策。专制使老板听不到他人意见，容易独断专行，采纳不了别人的智慧。这样，往往限制了体制、人才等优势的发挥；② 用人难免唯亲。一些岗位上的人往往与老板存在着这样那样的个人关系，使得一些员工在工作中摆不正自己的位置，存在特殊化的心理，影响正常工作；③ 一些老板不择手段、不讲道德，一切行动服从赚钱的需要，听从金钱的指挥，并认为金钱就是一切，金钱可以指挥一切；④ 不讲信用、信誉，需要时信口开河，不需要时翻脸不认人，有意拖欠员工工资，拖欠他人货款等等；⑤ 决策情绪化、容易冲动行事……
正因为民营企业或多或少地存在上述种种问题，所以许多曾经辉煌一时的民营企业最终又沉没在商海之中。
在市场经济大潮中，企业想立于不败之地，企业领导必须充分了解和认识本企业的优势所在和存在的不足，做到知己知彼。要总结、吸取国有企业和民营企业各自的优势并防止和克服各自的不足，才能在市场经济中做到游刃有余。经营是艺术，管理是科学，体制是保证，人才是根本。把握好企业经营、管理、体制、人才这几个方面，企业才有希望健康发展，也才有可能真正建立起自己的企业文化。一个问题多多的企业，是谈不上什么企业文化的。
四
高层次的企业需要高素质的员工，同样高素质的员工也盼望高层次的企业。科学、完善的体制，规范化的管理，强有力的领导集体，有特色的企业文化，能够使企业上升到一个更高的层次，因此更能吸引人才、挽留人才、发挥人才的作用。反过来，人才的聚集和发挥，又将进一步促进企业的发展，使企业不断再上新台阶，形成一种良性循环。反之，问题越多的企业，企业形象越差，人才越流失，效益越下滑，则会形成一种恶性循环。这样的企业可能连生存都成问题，哪里还谈什么企业文化！
五
在企业文化中，"以人为本"是最能吸引人才的一条内容，所以如今许多企业和企业家标榜自己"以人为本"。然而如果在企业的管理体制上，在企业老板的领导作风上，在企业的分配方式上，在职工的基本生活和工作条件上等等都没有丝毫体现出真正尊重人才、尊重员工的态度，那么其所谓?quot;以人为本"只能是空谈。如在企业的管理体制上、领导作风上、分配方式上、对待员工的态度上等等均仍是资本家（国有资本同样如此）或者其经营者说了算，并以资本家或经营者为中心，紧紧抓住钱、权不放，那么说到底，什么"以人为本"都是扯淡，归根结底仍还是"以钱为本"、"以我为本"！
六
以人为本，促进企业发展。美国《财富》杂志有一篇文章，题目是：成功的关键：人，人，人。该文称，通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说?quot;我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。"该杂志还调查发现，推断某公司总的经营状况的最可靠依据是它吸引并留住人才的能力。
《财富》杂志还同咨询公司作了一次调查，发现各大公司在用人方面的一些共同点。如① 这些最令人钦佩的公司的高级管理人员认真对待述职报告，并且期望所有的人都这样做。② 成功吸引人才，而人才又能维持成功；③ 知道他们在寻找什么样的人；④ 只要可能，它们都是从内部提拔人才的；⑤ 奖励有工作成绩的人；⑥ 尽量使员工满意。令人钦佩的公司经常进行各种类型的内部调查，而且还有全面的评估苹?Ｓ纱丝杉???侨肥倒刈⑺?堑墓驮痹谙胄词裁础?
因此说，人才是公司成功的关键。
《企业文化建设断想》
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