职务分析—过程与方法初探

　　
　　职级＝ｇ（任职资格，能力，贡献等）
　　
　　薪金等级Ｎ＝Ｎ（职等，职级）
　　
　　４．考核与晋升：职务分析界定了岗位的职责与任职资格，这可直接作为员工考核的标准和依据；职务分析同时也给出了职务的价值排序和对任职者的要求，这对员工岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的根据。
　　
　　三、几个需注意的问题一、在职务分析过程中，尤其在职务调查和职务价值评价过程中，由于会关系到被调查者和评价者的利益，可能出现各岗位、各部门扩大其工作重要性的本位主义倾向，从而影响结果的可靠性；同时还可能受调查者和评价者的素质、能力所限，比较容易出现信息失真。这就要求慎重选择评价者、并给予适当的培训；另一方面，亦可采用交叉评判的方法，以降低主观误差。
　　
　　在职务说明书中，对工作的描述容易出现两种倾向：第一种倾向就是把各种工作的内容、职责等尽可能地详细描述出来；第二种倾向就是过于简略。第一种情况下，职务工作界定得太清楚则可能使员工有“各扫门前雪”的心理，不利于协作；第二种情况下，过于简略则易流于形式，起不到职务说明的作用。对于非常具体、独立的工作，如生产线的操作工，可以非常详细地描述其工作内容与职责；而对于公司职员，在明确主要职责的同时，应留出一定的模糊空间，容许交叉，以保证组织任务的完成。
　　
　　二、动态组织的情况：通常职务分析体系基本上是建立在近似静态的基础上的，即职务相对稳定。但在经济全球化的宏观大背景下，要求企业对外界要有迅速的反应，公司处于动态的变化之中，这就意味着公司的组织结构、部门的任务以及职务等会频繁地被调整，这给职务分析带来了新的挑战。这就要求我们在进行职务分析时要充分考虑到组织未来的变化和职务的适应性，例如在职务说明书上对工作描述可以模块化，即以独立的工作单元为单位，以便调整。这一课题还有待于进一步的研究。
　　
　　三、关于职务价值评定。在研修期间，有人提出职务分析的新思路，就是找出几个相互独立的客观指标（如A、B、C、D、E等）；再用这些指标对各岗位进行评估，得出几个参数（a、b、c、d、e）；对于各个指标，可根据企业理念规定出各个指标的权重（q1，q2，q3，q4，q5），最后可得出岗位重要性指标为：ｘ＝a×q1+b×q2+c×q3+d×q4+e×q5。
　　
　　但是从根本上讲，职务价值评定反映了企业的文化价值观与战略思想，如高科技企业认为R&D很重要，而消费品制造商则认为营销很重要。对于人们头脑中主观的价值观用较为客观的指标来刻画，这是一件较困难的事；如果存在这样的指标的话，用他们来评估岗位重要性也是一个主观的过程，他受评估者影响较大，很难做到真正客观。所以说，用这种方法得出客观的关于岗位重要性的量化指标基本上是不现实的；即便能得出，其成本亦太高。与其这样，不如直接在主观层面上进行，自上而下展开，如用上述介绍的方法。
　　
　　
　　
　

《职务分析—过程与方法初探(第3页)》