跨国石化公司电子商务实证分析

能够产生足够的销售来跟上“烧钱”的速度，第一个季度每个月产生10万美元。收入的65%来自新业务，而许多公司只是把传统业务搬到了网上以提高服务质量降低成本。

　　（三）德国BASF公司

   该公司计划要在2000～2002年花费7500　万欧元发展电子商务，目标是在2002年前将至少40%的业务移到网上在线进行，到2005年则达50%。这个公司在原料采购方面每年花销达50亿欧元，到2002年20%的采购将在网上进行。BASF公司手动订货的花费大概是100美元，而采用电子商务后，通过网络的定货成本只有10美元，差错率也大幅度下降，还可以节约因错误而产生的巨大费用。
BASF发现85%的客户行为方法一致，因此该公司提供全球性的标准平台，而其余的15%由地区性公司提供服务；BASF对客户进行分类管理，因为大约200个客户贡献了90%的利润。该公司除了向他们提供e-commerce方式外，还提供ERP-ERP的直接连接。

   三、　对我国石化行业发展电子商务的启示和对策

    （一）分析国际上成功的电子商务案例，我国电子商务的发展受到内外两方面的制约

   从企业外部来说，我国电子商务的发展还存在基础设施和管理机制两大障碍和安全、信用与投资三大风险。网络基础设施不能满足企业的要求，网络支付、配送体系和安全认证体系远未完善。社会的税收和关税问题、电子合同的效力等相关法律问题、电子交易的安全问题、消费者权益和个人隐私的保护问题都有待解决和完善。电子商务的发展方式尚不明朗，投资风险、信用风险、安全风险也是决策者不得不认真考虑的问题。

    从企业内部来说，典型的企业电子商务发展模式应该包含如下过程：

   构建企业的网络基础设施；实现企业办公自动化；建设企业核心的业务管理和应用系统，最有代表性的是ERP（企业计划资源系统）和门户网站；针对企业经营的三个直接增殖环节，建立客户关系管理CRM、供应链管理SCM及产品研发管理PLM。

    而这些要求离我国石化行业的现实距离还相距甚远。

    （二）决策管理机制问题

   电子商务要求我们摆脱传统石化企业中央集权式的金字塔型组织，创建朝创造与发展的方向前进的组织。现在要求构筑网络时代相适应的中国石化集团各下属分公司同其下属部门之间的新型关系。集团公司要考虑到所有事业的异同，分别构筑最佳的管理系统，并作为整个组织而制定明确的计划，其下属部门能以独自的方法灵活、自主地进行经营，能根据环境的变化迅速地改变事业结构，并确保向心力。企业高层领导的决心和投入对企业开展电子商务能否取得成功具有非同一般的重要性。

    （三）循序渐进，解决人才技术问题

   电子商务需要跳跃性思维、发挥创造性、具有创新意识和综合素质高的技术开发、编辑制作、经营运作、客户服务、人力资源、财务结算、信息采集、宣传推广等相关人员。必须大力培养，并引进大量专业人才。

    （四）重新洗牌，解决网络化集成问题

   集团公司必须重组下属企业，改革各企业业务流程，优化业务结构，要根据行业特点量体裁衣，借助企业资源计划（ERP）、计算机集成制造系统（CIMS）和计算机辅助设计（CAD），实现内部资源的优化整合，整合现存的销售和客户服务，将各网站重新洗牌，在同业、上下游企业间开展贸易和业务协同以信息论的实时交互实现信息共享，减少中间环节，提高运营效率，降低成本，实现集团所有企业供应链、客户关系、市场开发等有效管理，将生产管理系统、财务系统、物流系统及销售系统管理集成一起，并在改造过程中赋予新观念、新规则和新价值，从而实现网网相关，一触即发。提高企业对市场的快速瓜能力、降低企业生产调整的时间、实现客户大生产。

    （五）策略联盟，解决生存发展问题

    石化电子商务的形成与发展涉及基础设施建设、网络管理、金融结算、网上税收、法律法规的制订等众多方面，是一项复杂的社会工程，需要广泛的全球性合作、兼并和战略联盟协作。

   全面的电子商务就是靠整合出来的，整合是全方位的，当然必不可少的是与战略合作伙伴的整合，把自己不熟悉的IT技术外包给最擅长的专业网站去做，或者加盟专业网站，不仅可以发挥自己的核心竞争力，而且可以抢占时间上的先发优势，时间上的优势就能更快地转换成经营上的优势，专业网站不能脱离传统行业而存在，但传统行业也不能脱离专业网站而孤立地开拓新站场，也许传统行业只有和那些“白手起家”的网站一起推动电子商务革命才会更经济更实惠，才不至于产生“网络泡沫”，也不至于给投资人、给股民带去那么多的压力和担忧。也许，“只有发这两股力量都齐齐奔向同一个山顶时，这样的电子商务世界才会更精彩，真正的电子商务时代才会更快到来。”

《跨国石化公司电子商务实证分析(第2页)》