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构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理制


到合适人选,许多组织不仅要支付发现成本,而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言,所选人员职位越高,所付成本或所冒风险越大。 招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员,可以委托专业“猎头公司(Head Hunter)”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25%,甚至35%。尽管费用不低,但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。2002年6、7月间,国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”,不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。[⑤]假定校方(山东外事翻译学院)和“哈佛博士(陈琳)”动机纯正,那么,这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失,要大于使用“猎头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次“关键少数”,主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等,是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。

  然而,即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选,也不能保证每次招聘均万无一失,更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度,可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量,除了依赖正式规则,还需要注意避免认识上的误区。举例来说,像大才出自名校、选人用人唯名校是举,就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好:“夜光之珠,不必出于孟津之河;盈握之璧,不必采于昆仑之山。”(南朝宋·刘义庆《世说新语·言语》)广开才路,招贤纳士,才是寻获“关键少数”的正确选择。此外,千军易得,一将难求,为求得一员大将,还需要睁开“伯乐眼”,静心守侯,等待“千里马”的到来。这就像一句古诗描写的意境:“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处。”(宋·辛弃疾《青玉案·元夕》)

  之二:千锤百炼,打造核心成员团队。

  发现“关键少数”成员十分重要,但更重要的,是把“关键少数”整合起来,从中选择核心成员,建立决策、管理、创新工作团队(teams)。 建立团队,就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起,创造出一个内容丰富的结构。”[⑥]团队结构具有紧密、完整、协调特征,通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而,在日趋激烈和国际化的竞争环境中,团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。

  一个组织的存在与发展,取决于多种内生与外生变量。但是,在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神,落实团队工作机制,无论对于企业组织还是事业组织,都是成功的必要条件。

  首先是团队决策。这是成功的第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”,是小农经济性质的决策方式。这种方式,不止流行于计划经济时期。时至今日,在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中,甚至在一些学术团体中,仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中,效率损失通常在所难免,资产流失的概率必然大大增加。 

  众所周知,政府曾经在保持原有产权结构不变的情况下,对国有企业实行“放权让利”、“扩大自主权”政策。政策所导致的直接变化,就是企业决策权的扩大和集中;许多大型企业书记、经理或懂事长、总经理职务由一人担任。由于产权制度不配套,致使由个人所垄断的决策权被滥用。许多人以权谋私,追求权力“租金”最大化;更有人把企业资产转往境外,造成了国有资产的大量流失。目前,高等学校正在发生类似过去国有企业“放权让利”、“扩大自主权”模式的改革。在产权结构不变的情况下进行这样的改革,随着校长、院长、系主任在招生、专业设置、教职工岗位聘任等方面权力的扩大,难免不会发生滥用权利、以权谋私行为。明晰产权边界,建立权力结构平衡的决策团队,实行团队决策,是组织成功的最优选择。 

  同样,在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节,团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新,是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天,单打独斗、闭门造车,最终只能以失败告终。配置优质人力资本,建立高效率研发(R&D)团队,强化合作博弈机制,是组织实现创新的必然选择。

  之三:锻炼培训,提高“关键少数”成员的竞争力。

  核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化,要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力,表面上看,是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺,但实际上,应该是创造、掌握和(或)运用技术与工艺的人,即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。

  人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是,人力资本的自学习活动,并不一定沿着组织所希望的方向发展,使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此,为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间,组织必须采取措施,不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。

  专用性人力资本,可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中,应该注意发挥“皮格马力翁效应(Pygmalion effect)”[⑦]的作用,即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说:你行!你能做到!你一定会成功!事实证明,此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。

  在锻炼与培训过程中,更应该注意成本-收益分析,争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证,就可以放任“马太效应”,即使强者更强;如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握,那么,就应该在强化人力资本产权关系的同时,注意采取分散投资策略,避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高,越容易成为“猎头公司”的目标,流失的可能性越大。而一旦流失,将使组织的投资付诸东流。而且,还有可能发生泄露组织技

术或商业秘密的情况,使组织蒙受更大损失。 

  投资“关键少数”成员的人力资本是必要的,但需要建立有效的收益权实现机制,防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下,投资方与被投资方自愿选择,签约投资(与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约),履约使用,违约赔偿,应该是组织维护收益权的最佳选择。

  之四:有效激励,强化“关键少数”成员的工作动力。 按照人力资本产权理论家的观点,组织通过市场交易招募到员工,是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权,并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本,就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体(载体本人)直接控制、具体操作,任何载体之外的权利主体(包括所有权主体),只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值,必须使得载体本人感受到有强度的激励,产生努力工作的动力。

  激励源于需要。当行为主体的需要未满足时,就会出现心理紧张,进而在身体内产生内驱力,去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到,需要得到满足,心理紧张即告消除。[⑧]然而,人的需要是无限的,旧的需要得到满足,新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高,满足的难度越大,激励的因素越复杂。

  “关键少数”成员的需要非同一般,按照亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)的需

《构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理制(第2页)》
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