构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理制

内容提要：“80/20效率法则”表明，少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。把这一法则运用于人力资本管理中，有可能提高人力资本的使用效率。建议采取五项措施：（1）精挑细选，发现“关键少数”成员；（2）千锤百炼，打造核心成员团队；（3）锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力；（4）有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力；（5）优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队。

　　关键词：人力资本 人力资本管理 80/20效率法则

　　运用“80/20效率法则”管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度，那么，在现行制度下局部地使用“80/20效率法则”，也有助于组织目标的实现。

　　是什么法则有如此神效？

　　80/20效率法则（the 80/20 principle），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。这里的“帕累托”，与经济学中著名的“帕累托效率（Pareto Efficiency）”[①]中的“帕累托”是同一个人——维尔弗里多·帕累托（Vilfredo Pareto，1848—1923年 ），意大利经济学家和社会学家。（约翰·伊特韦尔等，1992）

　　早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。既然是“引人注目”的成果，那为什么没有像“帕累托效率”那样在以后的时空里继续发光，达到“光彩夺目”的境界呢？A·P·柯曼（A. P. Kirman）认为，在帕累托讨论“收入分配定律”的《讲义》中有一个颠倒原意的“印刷错误”。“自那以后，关于帕累托实际说的意思一直是一笔大糊涂帐。”[②]也许，这就是导致这颗“珍珠”黯然失色的主要原因。

　　这里，既不打算刨根问底，也不准备追求“形而上”的逻辑，而是计划把管理学家发扬的帕累托的思想及其在帕累托思想之上增添的光辉，展现在读者面前，以期照亮人力资本及其他资源或要素管理者新的思想路径。

　　管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20%的人占有80%的社会财富，由此可以预测，10%的人所拥有的财富为65%，5%的人享有的财富为50%。管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。（里查德·科克，2001）

　　以80%对应20%的典型不平衡关系相称的“80/20效率法则”，反映的正是帕累托的上述思想。这一法则，具有强劲的解释力，因而获得了普遍性的意义。对于“80/20效率法则”，里查德·科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力；其他80%的力气只带来20%的结果。”[③]在经济、社会和日常生活中，符合“80/20效率法则”的现象，可以说俯拾即是。试举几例：

　　— 贸易公司20%的产品或客户，带来80%的收益；

　　— “图书大厦”20%的图书的销售量，占全部图书销售量的80%；

　　— 一个学院或一个系，不到20%的教师，领走80%以上的教学科研津贴；

　　— 在一个地区，20%的罪犯，犯下了80%罪行；
   
　　— 一个城市里80%的交通事故，归咎于20%的冒失司机；

　　— 一个国家80%的医疗资源，为20%的人口所利用；

　　— 门诊大夫80%的时间，诊治占总数20%的疾病；

　　— 女士80%的时间所穿的衣服，不到她全部服装的20%；

　　— 家里20%的地板有80%的磨损；

　　— 世界上20%的人口，耗费了大约80%的资源；

　　— 20%的企业所生产的价值，占一国或全球范围内全部企业生产价值的80%。

　　总之，这个法则告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。

　　说明了什么是“80/20效率法则”，接下来讨论如何把这一法则所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中。这一问题要从认识和行动两方面来考虑。

　　在认识方面，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。 首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。（王建民，2001.5；2001.12）

　　其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。

　　第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。

　　第四，“80/20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数（比如20%）关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：

　　（1）CEO、CFO[④]等高级的管理人员；

　　（2）开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；

　　（3）高级研究与开发（R&D）人员；

　　（4）具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；

　　（5）其他极具发展潜力的高素质员工。

　　认识是重要的，但不是目的。认识的目的在于行动。知道什么样的人对组织具有关键作用不费吹灰之力。但是，

　　下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。

　　之一：精挑细选，发现“关键少数”成员。

　　所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为了找