BPM：新一代电子商务环境下的流程资产重用与价值再现

末期互联网成为全球通讯技术的基本标准，称为“全IP化”(everything over IP, IP over everything)，基础设施的一体化互联促进了业务流程在全价值链范围(end-to-end)柔性动态集成管理设想的实施。企业间的流程联结系统在通讯底层尽管实现了无缝流畅互联，但由于在过去30年，企业各自为了形成竞争优势而建成的各种应用系统之间却存在巨大差异，形成了中间层各种多样的异类应用系统（heterogeneous systems），它们之间存在不同的技术与业务语义本体（ontology）差异，其互操作连接成为高层流程集成管理的主要障碍，甚至在单个企业内部由于系统实施的时代和技术选择差异也同样存在异类系统的集成难题。针对这一问题，先后出现了middleware, EAI, Workflow等系统或流程集成技术。在电子商务环境下企业或部门间的协作型流程集成则以基于服务的SOA（Service Oriented Architecture）结构为基础，出现了Web Service、Biz talk等技术与语义标准。在具体的行业或业务类型领域还出现了企业间流程的接口标准或参考体系，如电子器件行业开始的Rossettnet PIP标准、供应链管理领域参考模型SCOR等。这些新兴技术、标准和参考体系部分解决了特定的异类系统和流程间的集成问题，但仍未从根本上消解异类动态型流程的集成问题，缺乏普适性和动态柔性。在企业内部流程集成方面，ERP、EAI等技术，尽管声称具有柔性，它们只是相对于过去非组件化的信息系统是一种飞跃，这些系统的柔性仅仅体现在实施之前，即在实施之前可以根据具体的需求特征柔性地选择实施模块、灵活设置模块和系统的技术与运营参数，但这种柔性在系统实施之后则基本消失，被Peter Fingar等称为“湿混凝土型一次性柔性”，因此不具备灵活动态的流程资产重用能力。针对这一问题，有学者曾试图以循环反复的BPR加以解决，但实际上每一周期的BPR的需要花费漫长的时间和巨大的投资，尤其是对既往流程资产投资的破坏作用巨大，企业难以承受如此伤筋动骨的不断巨变型改造，因此BPR快速反复实施的现实可能性很小，企业只能在基本框架流程不做重大调整的前提下进行BPR之后的BPI，仅在局部对流程进行微调，或者对流程的部分参数进行重设置，这些调整尽管起到了局部绩效改善的效果，却难以从根本上在全价值链范围取得敏捷适应动态变化的柔性能力，难以既保护过去的流程投资又能及时响应客户需求的最新变化。针对这些涉及组织内外动态协作环境变化因素的流程管理新问题，国际上众多流程管理研究者和机构分别进行了广泛深入的探索，新一代流程管理体系被Peter Fingar等研究者称为“流程管理的第三波” [8]，实现以流程资产重用为基础的流程创新，相关研究正在全面推进。按照Gartner等组织预测，新一代较为成熟BPM技术将在5-10年内出现，Howard Smith认为现在BPM的发展将决定今后50年IT在企业管理中的应用趋势。

    三、 新型电子商务环境下的全流程资产重用与价值再现
　
    在全球化经营和互联网逐渐普及和能力提升的今天，企业运营所处的社会和技术环境发生巨大变革。市场需求因素是新一代流程管理技术产生的根本拉动因素，如全球化、大规模客户化背景下，客户需求多种多样、波动因素复杂，企业难以预测市场变化、难以实施平缓管理、跨组织协作关系频繁、参与者关系多变、需要在全价值链范围进行流程资产的动态管理，依靠旧有技术难以有效协调。信息技术的发展是新一代流程管理技术产生的推动因素，如：更高的计算与存储能力、更强的网络沟通能力、以及新型信息资源管理技术、平台技术、流程智能技术、流程元模型技术、系统集成与多方动态协调等技术的出现，使得市场因素带来的新型流程管理难题得到可能的解决方案。正因为新型业务流程管理所处的社会经济环境的变迁和信息技术支持体系能力的提升，未来的业务流程资产重用技术至少需要具备如下几种能力特征：
　
    1、直接支持企业战略目标的流程资产管理能力
　
    按照哈佛学者诺兰（Richard L. Nolan）的信息技术被业务系统吸收演进模型[12]，由于信息技术支持能力的渐进性，业务流程管理技术的发展历史遵循着由底向上逐步延伸集成的演进模式，即最先从车间层具体作业流程的自动化开始发展，先后经历了部门内集成、跨部门流程集成、企业内全局流程集成、再到目前跨组织流程整合，因此以前大多数流程管理支持技术在起源上存在缺乏全局思考和难以直接支持战略目标的局限性，缺乏战略资源的思考理念。尽管企业在进入全局流程集成阶段以后，流程资产管理已经开始日趋强调客户导向和企业价值增值目标，但这一目标的实现仍缺乏有效的实施技术支持。在过去普遍流行的阶层制类型组织结构体系环境下，流程管理与企业战略的对应方式通常是：高层战略目标按照阶层型组织结构逐级向下分解到底层流程的运作目标，而后再由底向上沿着组织结构的框架逐级组配集成，组织结构中的中高层战略管理层与底层运营层之间的层次距离造成具体流程与企业总体战略对应上的间接性，这种非直接的对应形成方式使得具体流程的实际运营状况与企业战略存在脱节风险。因此新型的流程管理需要具有从企业战略到业务流程的直接转化能力，并可支持实时动态的流程资产变化与重用管理。
　
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sp; 在流程运作与企业战略之间形成直接快速对应能力改造的初期，企业流程管理实践开始试图突破原有的企业组织结构形式的限制，按照企业战略目标、对企业内的价值链增值环节进行分析、直接设计出一些按照客户价值导向为依据的跨部门流程。一开始企业内这些按照价值链设计的跨部门流程的运作依靠多部门间的协作参与完成，企业原有的组织结构可能会作适应性调整，但并不需要作根本性的变革；而后随着企业跨部门间流程的数量增多和交错关系复杂化，导致原有的阶层型组织控制结构难以同时为多条复杂交错并行的价值链流程提供有效的资源支持和能力协调机制，企业中高层管理重点逐渐转向了基于价值链能力的战略管理，原有的部门界限被逐步模糊化，组织结构需要按照价值链的自然形式重新划分整合[22]，而非过去层次型组织结构中的按照职能的专业化划分。这也转变也正是大多数BPR项目的主要任务和难点。与跨部门间价值链交错复杂化趋势相伴随的是企业组织结构的扁平化。企业组织可视性结构的扁平化是企业内价值流程优化整合的外在表现，扁平化分布结构是信息技术支持下企业价值链流程动态能力整合的结果也是其后续改造的基础。组织扁平化最重要的贡献是企业高层战略目标与底层运营能力单元的距离被拉近，能力单元自身即为流程或企业总体流程的组件，企业更加有效地实施基于战略价值的流程资产管理，战略与流程的对应直接化。在21世纪，这种组织部门单元间的边界模糊化趋势扩展到企业级组织间的边界模糊化，跨组织运作关系由原来零碎的简单信息沟通和孤立的交易转变为正式完整的跨组织流程，企业间多角色协作战略的实现同样需要企业间的跨组织流程具有迅速直接与之对应的能力。
　
    企业竞争优势有生化（vitalization）并非来自于战略本身，而是如何执行战略，即具有准确有效快速直接战略对应能力的流程资产管理，以应对大规模客户化情景（scenario）和复杂动态环境下，客户价值变迁、流程导向转变、参与者更换、运营资源变化、流程结构变更等多方面的“实时变革”（change on the fly）问题。相关支持技术刚刚起步，理论和实践上均期待根本性的突破。在一些支持流程管理与战略直接对应的管理技术与工具研究中，尝试先在扁平化组织、网络化组织内提供支持高层战略对流程运营体系的直接操控管理能力，而非过去手工化漫长的逐级流程管理意图传递与分解。中高层在流程管理系统的辅助下，可以根据企业战略意图设定，利用流程资产积累与创新，直接自动部署具体的业务流程排布；在其成熟之后还将可以依靠流程管理系统屏蔽组织结构间的差异，对各种类型企业进行战

《BPM：新一代电子商务环境下的流程资产重用与价值再现(第3页)》