上市公司治理对诚通集团试点的启示
果的检查和评价，经理人的任免和奖罚等。
董事会下设三个专业委员会：物流战略与投资管理委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会。物流战略与投资管理委员会主要负责制定中长期战略、重大投资决策的研究和提出建议；薪酬与考核委员会主要负责制定和监督执行董事、监事及高管人员的薪酬及绩效考核等；审计委员会主要负责监督内部财务控制制度的实施及内审制度的实施等。
为了维护公司、股东、债权人及其他利益相关人员的合法权益，规范公司的信息披露行为，公司制定了信息披露管理办法，规定公司重要管理信息要向社会披露，增强了市场的透明度。
董事会成立以来，结合企业的特点，以提升股东价值为目标，并在企业发展战略、重大投融资和总部改革以及选聘、考核、激励总经理等方面发挥了重要的作用：
（1）优质资产上市，获得发展资金。
1998年，经中国证监会批准，中储股份以向全体股东按10：3比例配股，中储总公司以其所属中国物资储运上海沪西公司、沪南公司、江湾公司、大场公司经评估确认的净资产足额认购了其可获配股份。2000年，中储股份又以总股本19046.307万股为基数，再次按10：3比例配股，中储总公司以其所属无锡中储物资总公司、中国物资储运南京公司经评估确认后的净资产4232.67万元认购其中的361.58万股。两次配股共募集资金3亿多元。
（2）改造物流设施，增强发展后劲。
对于配股募集的资金，董事会决定全部用于物流设施的改造和信息化建设，募股资金投入规模之大、标准之高，是中储系统历史上第一次。使新增库房仓容面积99928平方米，新增起重设备、运输设备约150台套，从而使中储股份成为立足东部沿海、辐射全国的综合性物流公司。投资项目既有仓库整体改造项目（如上海大场）和完善物流服务功能的配套项目（如南京配送中心、无锡配送中心、沪南配送运输车队、储宝钢材市场扩建）；又有新建物流中心项目（如青岛物流中心）、业务结构调整转型项目（如新港国际集装箱多式联运），并尝试相对独立运营机制的（如天津物流中心）项目。这些项目大部分2002年投入，2003年投产，目前已吸引了一批国际500强的大企业，如雀巢、百事可乐、欧尚等进驻。
（3）资产置换重组，优化资源配置。
中储股份董事会多年来一直将提升上海地区物流整体运作水平，提高中储在长江三角区的辐射力和影响力做为重要的发展战略。2003年，在董事会的指导下，上海地区事业部利用所属江湾、沪西、沪南分公司地块被列入市政规划的有利时机，进行大规模资产置换，置换后企业净资产增值10倍。
中储股份还通过兼并与收购，进行企业的扩张和发展。先后收购了中储总公司所属郑州电子秤厂，中储青州物流有限公司以及中储青岛物流有限公司35%，中储浙江物流有限公司15%的股权。
（4）选聘称职的经理人，完善激励机制。
选聘优秀的经理人并建立有效的激励和约束机制是董事会战略决策得以贯彻实施的关键。中储股份董事会聘任了有资本运营能力和市场运作经验的职业经理人担任中储股份总经理，同时制定了《中储股份公司高管人员薪酬管理办法》。董事会的激励政策，大大调动了经营者的积极性，上市公司的业绩逐年提高，主业利润1997上市之初仅几百万元，而2004年上半年就达4000多万元，增长数十倍。
4、加强监事会的监督作用，加大内部监督约束力度
对上市公司的日常监管，监事会具有不可替代的作用。中储股份监事长由中储总公司党委书记担任，有一位职工代表担任监事。上市以来，监事会以维护 股东利益为宗旨，以有关法律法规为准绳，认真、负责地参与了董事会决策事前、事中和事后的监督工作。对募股资金建设项目进行了重点监查，并组织全面审计。对公司内部控制制度的有效性和关联交易的公平性，监事会提出了切实可行的改进措施。到现在为止，中储股份从未发生过违规违纪事件，公司董事会成员和经理层高级管理人员也没有出现任何违法违纪行为。
5、明确权责，确保总经理经营管理的独立性。
为保证总经理作为名副其实的公司经营管理权的总代表，董事会将经营权全部交由总经理，由其负责公司的生产经营管理。为确保董事会决议的贯彻实施，确保经营目标的实现，公司上市后，对大部分子公司进行分公司改造，增强了网络化运营能力；加大了人事制度改革力度，公司自上市以来，共减员分流1321人；实行了责权利配套的经营责任制，各层次经理逐级签订目标责任书，并由审计委员会定期对公司目标责任制落实情况进行审计监督，根据经营绩效决定其奖惩任免，从而充分调动了管理人员的积极性，保证了公司经营目标的实现；公司还建立了经销管理审批制度，通过有效控制风险，经销规模以年50%以上的速度递增，2004年1－7月经销差价已达7000多万元；公司实行资金统一管理制度，建立资金管理中心，每年可节约资金成本600多万元；经营业态不断调整，形成了物流、商流与金融相结合的独特的运营模式。通过物流运营模式的提升和资产质量的大幅改善，企业积累了持续的盈利能力。
6、“新三会”与“老三会”各司其职，明确定位
“新三会”（董事会、监事会、经理层）与“老三会”（党委会、工会、职代会）并存，是国企和国有控股企业面临的特殊问题。中储股份经过探索，形成了六会并存、职责明确、程序规范、相互制衡的新局面。
公司党委会始终是公司的政治核心。在企业实现体制转换、资产重组的过程中,党的工作始终同企
同时，工会和职代会转变成为公司推行厂务公开,吸引职工参与企业管理,维护职工合法权益,实现企业民主决策、民主监督、民主管理的重要组织和基本形式。
中储股份的“新三会”和“老三会”都有一整套工作制度、工作规范,对各组织的职责和任务作了明确的定位,形成了大家各司其职、“错位”工作、互相补台的格局。公司党委的工作制度集中于加强党的建设、思想政治工作、企业精神文明建设、增强企业的凝聚力和向心力等。公司董事会的工作制度集中于确定公司的重大经营计划、投资计划、重大投资项目,确定公司每年的预算、决算,利润分配方案等。工会和职代会的工作重点是进一步把 《上市公司治理对诚通集团试点的启示(第2页)》
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董事会下设三个专业委员会：物流战略与投资管理委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会。物流战略与投资管理委员会主要负责制定中长期战略、重大投资决策的研究和提出建议；薪酬与考核委员会主要负责制定和监督执行董事、监事及高管人员的薪酬及绩效考核等；审计委员会主要负责监督内部财务控制制度的实施及内审制度的实施等。
为了维护公司、股东、债权人及其他利益相关人员的合法权益，规范公司的信息披露行为，公司制定了信息披露管理办法，规定公司重要管理信息要向社会披露，增强了市场的透明度。
董事会成立以来，结合企业的特点，以提升股东价值为目标，并在企业发展战略、重大投融资和总部改革以及选聘、考核、激励总经理等方面发挥了重要的作用：
（1）优质资产上市，获得发展资金。
1998年，经中国证监会批准，中储股份以向全体股东按10：3比例配股，中储总公司以其所属中国物资储运上海沪西公司、沪南公司、江湾公司、大场公司经评估确认的净资产足额认购了其可获配股份。2000年，中储股份又以总股本19046.307万股为基数，再次按10：3比例配股，中储总公司以其所属无锡中储物资总公司、中国物资储运南京公司经评估确认后的净资产4232.67万元认购其中的361.58万股。两次配股共募集资金3亿多元。
（2）改造物流设施，增强发展后劲。
对于配股募集的资金，董事会决定全部用于物流设施的改造和信息化建设，募股资金投入规模之大、标准之高，是中储系统历史上第一次。使新增库房仓容面积99928平方米，新增起重设备、运输设备约150台套，从而使中储股份成为立足东部沿海、辐射全国的综合性物流公司。投资项目既有仓库整体改造项目（如上海大场）和完善物流服务功能的配套项目（如南京配送中心、无锡配送中心、沪南配送运输车队、储宝钢材市场扩建）；又有新建物流中心项目（如青岛物流中心）、业务结构调整转型项目（如新港国际集装箱多式联运），并尝试相对独立运营机制的（如天津物流中心）项目。这些项目大部分2002年投入，2003年投产，目前已吸引了一批国际500强的大企业，如雀巢、百事可乐、欧尚等进驻。
（3）资产置换重组，优化资源配置。
中储股份董事会多年来一直将提升上海地区物流整体运作水平，提高中储在长江三角区的辐射力和影响力做为重要的发展战略。2003年，在董事会的指导下，上海地区事业部利用所属江湾、沪西、沪南分公司地块被列入市政规划的有利时机，进行大规模资产置换，置换后企业净资产增值10倍。
中储股份还通过兼并与收购，进行企业的扩张和发展。先后收购了中储总公司所属郑州电子秤厂，中储青州物流有限公司以及中储青岛物流有限公司35%，中储浙江物流有限公司15%的股权。
（4）选聘称职的经理人，完善激励机制。
选聘优秀的经理人并建立有效的激励和约束机制是董事会战略决策得以贯彻实施的关键。中储股份董事会聘任了有资本运营能力和市场运作经验的职业经理人担任中储股份总经理，同时制定了《中储股份公司高管人员薪酬管理办法》。董事会的激励政策，大大调动了经营者的积极性，上市公司的业绩逐年提高，主业利润1997上市之初仅几百万元，而2004年上半年就达4000多万元，增长数十倍。
4、加强监事会的监督作用，加大内部监督约束力度
对上市公司的日常监管，监事会具有不可替代的作用。中储股份监事长由中储总公司党委书记担任，有一位职工代表担任监事。上市以来，监事会以维护 股东利益为宗旨，以有关法律法规为准绳，认真、负责地参与了董事会决策事前、事中和事后的监督工作。对募股资金建设项目进行了重点监查，并组织全面审计。对公司内部控制制度的有效性和关联交易的公平性，监事会提出了切实可行的改进措施。到现在为止，中储股份从未发生过违规违纪事件，公司董事会成员和经理层高级管理人员也没有出现任何违法违纪行为。
5、明确权责，确保总经理经营管理的独立性。
为保证总经理作为名副其实的公司经营管理权的总代表，董事会将经营权全部交由总经理，由其负责公司的生产经营管理。为确保董事会决议的贯彻实施，确保经营目标的实现，公司上市后，对大部分子公司进行分公司改造，增强了网络化运营能力；加大了人事制度改革力度，公司自上市以来，共减员分流1321人；实行了责权利配套的经营责任制，各层次经理逐级签订目标责任书，并由审计委员会定期对公司目标责任制落实情况进行审计监督，根据经营绩效决定其奖惩任免，从而充分调动了管理人员的积极性，保证了公司经营目标的实现；公司还建立了经销管理审批制度，通过有效控制风险，经销规模以年50%以上的速度递增，2004年1－7月经销差价已达7000多万元；公司实行资金统一管理制度，建立资金管理中心，每年可节约资金成本600多万元；经营业态不断调整，形成了物流、商流与金融相结合的独特的运营模式。通过物流运营模式的提升和资产质量的大幅改善，企业积累了持续的盈利能力。
6、“新三会”与“老三会”各司其职，明确定位
“新三会”（董事会、监事会、经理层）与“老三会”（党委会、工会、职代会）并存，是国企和国有控股企业面临的特殊问题。中储股份经过探索，形成了六会并存、职责明确、程序规范、相互制衡的新局面。
公司党委会始终是公司的政治核心。在企业实现体制转换、资产重组的过程中,党的工作始终同企
业改制“三同步”,即与企业改制相适应,同步研究党组织及其工作机构的设置；同步明确党组织及其职能部门的职责和工作任务；同步配备党务工作干部,从组织上保证党委作用的发挥。一是参与重大决策。主要有：经营方针、发展规划、年度计划和重大合资联营、技术引进方案;财务预决算、资产重组和资本运作中的重大问题;重要规章制度的制定、修改;涉及广大职工切身利益的重要问题；公司提交股东会、董事会审议决定的问题。为保证党委参与重大决策的落实，公司从制度上规定，公司党委委员要与经营班子成员适当的交叉任职，总经理定期向党委报告工作，党政主要领导在重大问题决策前进行沟通等。二是坚持党管干部的原则，推荐中层以上管理人员，对总经理推荐和拟任免的管理人员进行考察。三是落实党建工作责任制和党风廉政责任制。四是实施素质工程、企业文化工程和凝聚力工程。五是协调企业内部各种关系,做好员工思想工作，促进改革、发展、稳定的不断深化，保证党的各项方针政策在企业的落实，在减员增效中维护企业的稳定，促进企业效益稳步增长。
同时，工会和职代会转变成为公司推行厂务公开,吸引职工参与企业管理,维护职工合法权益,实现企业民主决策、民主监督、民主管理的重要组织和基本形式。
中储股份的“新三会”和“老三会”都有一整套工作制度、工作规范,对各组织的职责和任务作了明确的定位,形成了大家各司其职、“错位”工作、互相补台的格局。公司党委的工作制度集中于加强党的建设、思想政治工作、企业精神文明建设、增强企业的凝聚力和向心力等。公司董事会的工作制度集中于确定公司的重大经营计划、投资计划、重大投资项目,确定公司每年的预算、决算,利润分配方案等。工会和职代会的工作重点是进一步把 《上市公司治理对诚通集团试点的启示(第2页)》
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