IT经理如何应对经济衰退
IT经理如何应对经济衰退 倘若哪位IT经理找到了某种方法，使技术项目对帐本底线产生正面影响，他就无疑会从预算危机中脱颖而出成为英雄。
经济减速、下降、调整或衰退—无论你怎么称呼，日子确实比去年要难过。近期各大公司纷纷裁员：朗讯，16000人；戴姆勒克莱斯勒，26000人；北电网络，5200人......另外施乐、美国在线－时代华纳、亚马逊、惠普、盖特威和摩托罗拉等都宣布将大幅裁员。许多人担心的经济黑暗时期已在前方赫然耸现。
经济减速给IT经理带来了新的挑战。他们必须对耗资甚巨的技术项目作出明确果断的决定，与供应商保持切实可行的关系，并且努力维持一支富有成效、士气高涨的工作队伍。
合理配置资源
如果目前的经济减速持续下去，预计IT部门会遇到更大的降低开支的压力。 IT经理必须设法削减或冻结预算，这就意味着要利用更少的财政资源去办同样或者更多的事。加州佩塔卢马技术合伙公司的负责人马克放宥?慕ㄒ槭牵o“合理使用你的预算。认真分析项目，想出最能节省成本的方案。”
如果公司财源紧缩，IT主管人员应该考虑如何合并与优化项目。总部设在加州帕洛钒⒍?械姆缦胀蹲使?綜omVentures合伙人罗兰访锥?担o“应该充分利用设备。”米尔发现在不景气时期通过合并服务器基础设施有可能节省财政。“我们将弄清楚如何把10台服务器合并成2台。”这种努力可望大幅度节省支持与维护成本。如果设备没坏，别去修它。能运转的技术最好别去动它。不要全面升级网络，如果可以运行的话。一句话：别在困难时期对小问题大动手术。
在财源紧缩时期，新的技术项目常常会被暂时搁一下。这类开支可能要等到预算回升才能落实。克里斯仿拮仁锹砝锢贾荻??枷穹?裉峁┥藽ommerceLinks的首席营运官兼首席技术官。他建议已经向平台标准化迈进的公司应继续保持原状。“现在不是开始大规模项目的时候。因为要达到完美的标准需要花很多钱，”罗兹如是说。
专家提醒要注意其他问题。IT所面临的挑战主要是效益问题，即如何少花钱、多办事。不过，你总要处理这个问题，无论在经济减缓、快速发展还是合并时期。要想知道部门如何省钱，就需要详细分析。关键是做到审视全局，看看有哪些事必须要办。通过一种更有效的方式支配资源，以便用更少的钱完成工作。
CommerceLinks的罗兹认为，雇员是获得成本节省与否的关键。“常问问雇员从哪儿可以节省费用，他们比CTO更清楚这点。”倘若哪位IT经理找到了某种方法，使技术项目对帐本底线产生正面影响，他就无疑会从预算危机中脱颖而出成为英雄。
保持供应链
IT部门不是与外界隔绝的孤岛。在预算危机时期，IT经理必须审视自己与服务提供商和资源外包商的关系。
供应链的完整比什么都重要，尤其是关键部件与服务的外部供应商可能会受到同样的经济压力，所以IT经理要密切注意，提防潜在的灾难。
对独立的IT部门来说，麻烦不断的供应商可能是个严重问题，常常有这样的情况：供应商减少了培训与客户服务，随后掉入了被称为‘死亡旋涡’的困境。结果每个季度都引起恐慌，人员更替率居高不下；此后不久，服务质量便一落千丈。
IT经理应该留意服务提供商的那些有经验的员工的更替率，并留意客户服务水平是否下降。一旦看到警告征兆，就要迅速转向另一家提供商。
给员工以安全感
IT部门的员工一般都习惯了过去无限的经济狂热、股票财富和宽裕的技术项目预算，他们对困难时期毫无准备。因此常常在危机面前不知所措。
然而通常来讲，IT部门不会经历其他部门所遭受的裁员。保留现有的熟练员工很难，所以大多数公司不会解雇IT专业人员。在不景气时期保留IT员工其实很容易，因为员工往往不大愿意冒风险去寻求新的工作，而宁愿继续留在一家熟悉的公司。但IT经理不能满足于现状。“最优秀的人总是供不应求，”ditto.com的威利斯坚称。“如果你无法令他们满意，别人会令他们满意的。”
IT部门受到的压力加大可能还能产生有益的影响：例如集中小组的注意力。这种集中其实能提高士气。如果员工觉得管理部门没有把全部真相告诉自己，一旦预计会出现裁员就容易跳槽。即使不得不采取裁员的手段，也不能草率行事，这一点很重要。如果裁员迫不得已，你应该考虑裁员事件对剩余员工会有何影响。特别是如果管理部门答应不会裁员，可到时解雇通知书开始出现，那么对员工士气的影响将极具破坏性。
发放一揽子补偿金给被解雇的员工时，为了稳妥起见应大方点。威利斯说：“如果需要裁员，应该要大方。你必须重点关注裁员对剩余员工的影响，即便是表现不佳的员工。”留下来的员工会认为一揽子酬金是正面征兆：纵然失去工作，自己也不会被无情地丢弃。总结起来，最主要的一点是在困难时期给员工以稳定感。如果员工信赖自己的管理人员，他们就能够把精力集中到手头的任务。
乐观地说，即使在紧张的经济情况下，IT部门也应该处在有利的地位。IT部门负责的技术项目对大公司能否取得成功至关重要，而且从文化上来看，他们也是最能适应困难环境的工作团队。
作者：不详 加入时间：2004-7-6
(IT经理如何应对经济衰退)
《IT经理如何应对经济衰退》
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经济减速、下降、调整或衰退—无论你怎么称呼，日子确实比去年要难过。近期各大公司纷纷裁员：朗讯，16000人；戴姆勒克莱斯勒，26000人；北电网络，5200人......另外施乐、美国在线－时代华纳、亚马逊、惠普、盖特威和摩托罗拉等都宣布将大幅裁员。许多人担心的经济黑暗时期已在前方赫然耸现。
经济减速给IT经理带来了新的挑战。他们必须对耗资甚巨的技术项目作出明确果断的决定，与供应商保持切实可行的关系，并且努力维持一支富有成效、士气高涨的工作队伍。
合理配置资源
如果目前的经济减速持续下去，预计IT部门会遇到更大的降低开支的压力。 IT经理必须设法削减或冻结预算，这就意味着要利用更少的财政资源去办同样或者更多的事。加州佩塔卢马技术合伙公司的负责人马克放宥?慕ㄒ槭牵o“合理使用你的预算。认真分析项目，想出最能节省成本的方案。”
如果公司财源紧缩，IT主管人员应该考虑如何合并与优化项目。总部设在加州帕洛钒⒍?械姆缦胀蹲使?綜omVentures合伙人罗兰访锥?担o“应该充分利用设备。”米尔发现在不景气时期通过合并服务器基础设施有可能节省财政。“我们将弄清楚如何把10台服务器合并成2台。”这种努力可望大幅度节省支持与维护成本。如果设备没坏，别去修它。能运转的技术最好别去动它。不要全面升级网络，如果可以运行的话。一句话：别在困难时期对小问题大动手术。
在财源紧缩时期，新的技术项目常常会被暂时搁一下。这类开支可能要等到预算回升才能落实。克里斯仿拮仁锹砝锢贾荻??枷穹?裉峁┥藽ommerceLinks的首席营运官兼首席技术官。他建议已经向平台标准化迈进的公司应继续保持原状。“现在不是开始大规模项目的时候。因为要达到完美的标准需要花很多钱，”罗兹如是说。
专家提醒要注意其他问题。IT所面临的挑战主要是效益问题，即如何少花钱、多办事。不过，你总要处理这个问题，无论在经济减缓、快速发展还是合并时期。要想知道部门如何省钱，就需要详细分析。关键是做到审视全局，看看有哪些事必须要办。通过一种更有效的方式支配资源，以便用更少的钱完成工作。
CommerceLinks的罗兹认为，雇员是获得成本节省与否的关键。“常问问雇员从哪儿可以节省费用，他们比CTO更清楚这点。”倘若哪位IT经理找到了某种方法，使技术项目对帐本底线产生正面影响，他就无疑会从预算危机中脱颖而出成为英雄。
保持供应链
IT部门不是与外界隔绝的孤岛。在预算危机时期，IT经理必须审视自己与服务提供商和资源外包商的关系。
供应链的完整比什么都重要，尤其是关键部件与服务的外部供应商可能会受到同样的经济压力，所以IT经理要密切注意，提防潜在的灾难。
对独立的IT部门来说，麻烦不断的供应商可能是个严重问题，常常有这样的情况：供应商减少了培训与客户服务，随后掉入了被称为‘死亡旋涡’的困境。结果每个季度都引起恐慌，人员更替率居高不下；此后不久，服务质量便一落千丈。
IT经理应该留意服务提供商的那些有经验的员工的更替率，并留意客户服务水平是否下降。一旦看到警告征兆，就要迅速转向另一家提供商。
给员工以安全感
IT部门的员工一般都习惯了过去无限的经济狂热、股票财富和宽裕的技术项目预算，他们对困难时期毫无准备。因此常常在危机面前不知所措。
然而通常来讲，IT部门不会经历其他部门所遭受的裁员。保留现有的熟练员工很难，所以大多数公司不会解雇IT专业人员。在不景气时期保留IT员工其实很容易，因为员工往往不大愿意冒风险去寻求新的工作，而宁愿继续留在一家熟悉的公司。但IT经理不能满足于现状。“最优秀的人总是供不应求，”ditto.com的威利斯坚称。“如果你无法令他们满意，别人会令他们满意的。”
IT部门受到的压力加大可能还能产生有益的影响：例如集中小组的注意力。这种集中其实能提高士气。如果员工觉得管理部门没有把全部真相告诉自己，一旦预计会出现裁员就容易跳槽。即使不得不采取裁员的手段，也不能草率行事，这一点很重要。如果裁员迫不得已，你应该考虑裁员事件对剩余员工会有何影响。特别是如果管理部门答应不会裁员，可到时解雇通知书开始出现，那么对员工士气的影响将极具破坏性。
发放一揽子补偿金给被解雇的员工时，为了稳妥起见应大方点。威利斯说：“如果需要裁员，应该要大方。你必须重点关注裁员对剩余员工的影响，即便是表现不佳的员工。”留下来的员工会认为一揽子酬金是正面征兆：纵然失去工作，自己也不会被无情地丢弃。总结起来，最主要的一点是在困难时期给员工以稳定感。如果员工信赖自己的管理人员，他们就能够把精力集中到手头的任务。
乐观地说，即使在紧张的经济情况下，IT部门也应该处在有利的地位。IT部门负责的技术项目对大公司能否取得成功至关重要，而且从文化上来看，他们也是最能适应困难环境的工作团队。
作者：不详 加入时间：2004-7-6
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