杜臣：3.5方物流走向蓝海
杜臣：3.5方物流走向蓝海
徐琼
“3.5方物流”理念的提出，让杜臣物流（以下简称“杜臣”）在业界一时名声大噪。杜臣为何独辟蹊径？杜臣与业内其他物流企业的发展道路是否有所不同？
作为杜臣的掌门人，无论在20年前的广告界，还是在20年后的物流业界，杜华都显现出与众不同的商业触觉，他总能摸索出一套独特的运营模式。
20年前在广告界开启的“商业卡”．模式，已在携程网等商务网站的广泛应用中，证实了其商业模式的成功。
20年后的“3.5方物流概念”，能不能再次成为行业的风向标？我们拭目以待。
“突围”同质化竞争
杜臣物流的起步，源于杜华一次偶然的商业尝试。通过帮朋友解决一次发货难题，杜华看到了物流业的丰厚利润。而当时行业的落后，也让他看到_厂发展空间的巨大。
杜华一脚跨人物流业时，没有一辆车，没有一个仓库。
尽管杜华的做法受到了很多人的质疑，但他深信对于客户企业来说，为其解决供应链上的难题，比仅仅为他们做运输和仓储更有价值。起步时小同干同行的想法和思路，与今天的“3.5方物流”理念渊源颇深。
当时成立公司以后，杜臣广泛地与各零担公司、仓储企业建立合作关系，一旦．接到代理业务，便对企业的物流进行全盘设计，在为客户创造价值的同时也实现企业自身的价值。
从成都到其他地市州、从地市州到区县，利用近4年时间，杜华完成了公刮的物流网络建设，公司也由物流代理正式改名“杜臣物流”。
然而，在不断扩张中杜臣遭遇了瓶颈，也发觉了整个行业的短板。“第三方物流企业在红海中邀游了很久，有些坚持不住了，或消失，或走向r收购兼并之路。当然还有一些在坚持着。”杜华一直在思索着第三方物流的真正出路。
杜华认为，第三方物流目前似乎陷入了“腹背受敌”的困境。一方面，在客户方面前，很难争取话语权，在竞标时除了能在价格栏里填“卖价”，没有更多的选择。另一方面，与绝大多数的普通运输企业相比，综合物流企业也很难有价格优势。
自入“商海”之始，杜华就始终拒绝“跟风”，他遨游商海的最重要战略是：避免同质化竞争。杜华一直在琢磨，怎么样从国内“价格战”的惨烈竞争环境中走出来？杜臣如何才能走出红海？于是， “3.5方物流”的思路逐渐在他的脑海中成型。
赢在供应链的核心追求
在杜臣的理解里，3.5方物流=第三方物流×第四方物流。
第三方物流侧重于运营，第四方物流侧重于提供解决方案、物流咨询等。杜臣认为，这两者的服务皆有局限性。第三方物流从战略、策略层面关注较少，服务深度不够，无法帮助客户实现策略性的价值提升；而第四方物流做出的解决方案又往往不好落地，光有好的方案，但没有匹配的第三方物流来实践其思路，往往也很难达到最优效果。
而3.5方物流，则有高于第三方物流、优于第四方物流的服务。客户可以将所有的需求交给3,5方物流服务商，由其来帮助自己做战略、策略规划，重构供应链。3.5方云服务，是指整合所有各方客户、经销商，或者系统硬件等资源，并不需要去做这些资源的管理和运营，它只是基于资源基础之上，去提供一种整合服务。而“赢在供应链”则是3.5方物流服务中的核心内容。
在3.5方物流的理念背后，有一个“113体系”，是这种业务模式的重要体系支撑。
113体系——1个核心理念，1个全协同平台，3大支撑能力。
1个核心理念，即构建和谐、智慧、共赢链。所谓和谐，既有上下游的和谐，也有横向和谐，如内部员工和公司股东之间的和谐。 “如果我们不能帮助客户创造价值，物流企业做的业务也就没有价值，所以必须在建立和谐共赢和通过智慧体系保障的基础上来展开服务。”杜华认为。
1个全协同平台，包括供应链环节上的制造商、经销商、物流商、采购商、客户、金融企业、消费者等各方，大家在—个平台上实现资金流、信息流、物流、商流多方协同。
3大支撑能力，指解决方案能力，运营保障能力，IT信息系统能力。
杜臣认为，拥有了“113体系”，就可以把3.5方看成价值引擎，放开手脚做事。一方面，可以设计以客户需求为导向的方案，支持客户核心竞争能力提升的方案，并且是可落地的方案，总成本最低，效益最优。另一方面，可以思考第三方物流如何通过创新，超越现有的思维模式、服务模式和运营模式，实现机制、产品和服务创新。从概念到行动的重拳出击
基于3.5方物流的创新思路，杜臣给白己未来的服务方向做了这样的定义：为客户提供策略性和智慧性服务。
当然，要实现这一思路，必须依托一些成熟的体系和实实在在的资源。而杜臣也已经做到了重拳出击，走上了从概念到行动之路。
办公条件上，杜臣把办公室搬到5000平方米的办公大楼，为以后的发展做好了准备。
人才储备上，杜臣跟国内多个大学建立了联系。一方面，杜臣在高校做客座讲课，另一方面，与大学联办项目经理班。例如，成都就有个“杜臣班”。杜臣正着力从大学生的学生时代培养人才。此外，杜臣的“3.5方服务”方案里，还有一个“中小企业托管计划”，即有上千上万的物流经理来帮中小企业服务，这也是储备人才的思路。还有，杜臣也在与中国传媒大学出版社合作，针对物流行业编写中国高职高专精品教材，书中都是规范的图示和案例。这同样是储备人才的路径之一。
在积累和汇集社会资源方面，杜臣也正在广泛地联系社会各界，希望与志同道合者一起实现理想。总体上，杜臣正在通过3.5方物流云服务联盟，为自己的产品实现落地。
杜臣物流由第三方物流向第3.5方的提升，通过与SAP（全球第一大软件服务商）和INFOR（全球第一大物流软件供应商）的战略合作，结合杜臣十五年来为世界500强制造企业提供物流服务积累的国际物流运作经验，开发的ISCM（杜臣产业供应链管理信息化平台）系统平台，分别向工业制造业、商贸业、农业等行业客户提供供应链一体化解决方案。同时，杜臣物流协同金融业（中国银行、交通银行、中信银行等）、IT行业(SAP、INFOR)三方结合提供包含金融在内的物流综合解决办案，向杜臣物流的客户提供全面综合服务。
《杜臣：3.5方物流走向蓝海》
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徐琼
“3.5方物流”理念的提出，让杜臣物流（以下简称“杜臣”）在业界一时名声大噪。杜臣为何独辟蹊径？杜臣与业内其他物流企业的发展道路是否有所不同？
作为杜臣的掌门人，无论在20年前的广告界，还是在20年后的物流业界，杜华都显现出与众不同的商业触觉，他总能摸索出一套独特的运营模式。
20年前在广告界开启的“商业卡”．模式，已在携程网等商务网站的广泛应用中，证实了其商业模式的成功。
20年后的“3.5方物流概念”，能不能再次成为行业的风向标？我们拭目以待。
“突围”同质化竞争
杜臣物流的起步，源于杜华一次偶然的商业尝试。通过帮朋友解决一次发货难题，杜华看到了物流业的丰厚利润。而当时行业的落后，也让他看到_厂发展空间的巨大。
杜华一脚跨人物流业时，没有一辆车，没有一个仓库。
尽管杜华的做法受到了很多人的质疑，但他深信对于客户企业来说，为其解决供应链上的难题，比仅仅为他们做运输和仓储更有价值。起步时小同干同行的想法和思路，与今天的“3.5方物流”理念渊源颇深。
当时成立公司以后，杜臣广泛地与各零担公司、仓储企业建立合作关系，一旦．接到代理业务，便对企业的物流进行全盘设计，在为客户创造价值的同时也实现企业自身的价值。
从成都到其他地市州、从地市州到区县，利用近4年时间，杜华完成了公刮的物流网络建设，公司也由物流代理正式改名“杜臣物流”。
然而，在不断扩张中杜臣遭遇了瓶颈，也发觉了整个行业的短板。“第三方物流企业在红海中邀游了很久，有些坚持不住了，或消失，或走向r收购兼并之路。当然还有一些在坚持着。”杜华一直在思索着第三方物流的真正出路。
杜华认为，第三方物流目前似乎陷入了“腹背受敌”的困境。一方面，在客户方面前，很难争取话语权，在竞标时除了能在价格栏里填“卖价”，没有更多的选择。另一方面，与绝大多数的普通运输企业相比，综合物流企业也很难有价格优势。
自入“商海”之始，杜华就始终拒绝“跟风”，他遨游商海的最重要战略是：避免同质化竞争。杜华一直在琢磨，怎么样从国内“价格战”的惨烈竞争环境中走出来？杜臣如何才能走出红海？于是， “3.5方物流”的思路逐渐在他的脑海中成型。
赢在供应链的核心追求
在杜臣的理解里，3.5方物流=第三方物流×第四方物流。
第三方物流侧重于运营，第四方物流侧重于提供解决方案、物流咨询等。杜臣认为，这两者的服务皆有局限性。第三方物流从战略、策略层面关注较少，服务深度不够，无法帮助客户实现策略性的价值提升；而第四方物流做出的解决方案又往往不好落地，光有好的方案，但没有匹配的第三方物流来实践其思路，往往也很难达到最优效果。
而3.5方物流，则有高于第三方物流、优于第四方物流的服务。客户可以将所有的需求交给3,5方物流服务商，由其来帮助自己做战略、策略规划，重构供应链。3.5方云服务，是指整合所有各方客户、经销商，或者系统硬件等资源，并不需要去做这些资源的管理和运营，它只是基于资源基础之上，去提供一种整合服务。而“赢在供应链”则是3.5方物流服务中的核心内容。
在3.5方物流的理念背后，有一个“113体系”，是这种业务模式的重要体系支撑。
113体系——1个核心理念，1个全协同平台，3大支撑能力。
1个核心理念，即构建和谐、智慧、共赢链。所谓和谐，既有上下游的和谐，也有横向和谐，如内部员工和公司股东之间的和谐。 “如果我们不能帮助客户创造价值，物流企业做的业务也就没有价值，所以必须在建立和谐共赢和通过智慧体系保障的基础上来展开服务。”杜华认为。
1个全协同平台，包括供应链环节上的制造商、经销商、物流商、采购商、客户、金融企业、消费者等各方，大家在—个平台上实现资金流、信息流、物流、商流多方协同。
3大支撑能力，指解决方案能力，运营保障能力，IT信息系统能力。
杜臣认为，拥有了“113体系”，就可以把3.5方看成价值引擎，放开手脚做事。一方面，可以设计以客户需求为导向的方案，支持客户核心竞争能力提升的方案，并且是可落地的方案，总成本最低，效益最优。另一方面，可以思考第三方物流如何通过创新，超越现有的思维模式、服务模式和运营模式，实现机制、产品和服务创新。从概念到行动的重拳出击
基于3.5方物流的创新思路，杜臣给白己未来的服务方向做了这样的定义：为客户提供策略性和智慧性服务。
当然，要实现这一思路，必须依托一些成熟的体系和实实在在的资源。而杜臣也已经做到了重拳出击，走上了从概念到行动之路。
办公条件上，杜臣把办公室搬到5000平方米的办公大楼，为以后的发展做好了准备。
人才储备上，杜臣跟国内多个大学建立了联系。一方面，杜臣在高校做客座讲课，另一方面，与大学联办项目经理班。例如，成都就有个“杜臣班”。杜臣正着力从大学生的学生时代培养人才。此外，杜臣的“3.5方服务”方案里，还有一个“中小企业托管计划”，即有上千上万的物流经理来帮中小企业服务，这也是储备人才的思路。还有，杜臣也在与中国传媒大学出版社合作，针对物流行业编写中国高职高专精品教材，书中都是规范的图示和案例。这同样是储备人才的路径之一。
在积累和汇集社会资源方面，杜臣也正在广泛地联系社会各界，希望与志同道合者一起实现理想。总体上，杜臣正在通过3.5方物流云服务联盟，为自己的产品实现落地。
杜臣物流由第三方物流向第3.5方的提升，通过与SAP（全球第一大软件服务商）和INFOR（全球第一大物流软件供应商）的战略合作，结合杜臣十五年来为世界500强制造企业提供物流服务积累的国际物流运作经验，开发的ISCM（杜臣产业供应链管理信息化平台）系统平台，分别向工业制造业、商贸业、农业等行业客户提供供应链一体化解决方案。同时，杜臣物流协同金融业（中国银行、交通银行、中信银行等）、IT行业(SAP、INFOR)三方结合提供包含金融在内的物流综合解决办案，向杜臣物流的客户提供全面综合服务。
《杜臣：3.5方物流走向蓝海》
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