跨国经理人的全球化难题
经理人和企业共同面临的挑战
1992年亿万富翁罗斯·佩罗特（Ross Perot）竞选美国总统时，在一次集会上，把美国黑人称为“你们这些人”（Youpeople），从而得罪了听众，尤其是黑人听众。他们认为这个称呼带有种族歧视色彩。虽然佩罗特先生的初衷可能并没有这个意思，但是“你们这些人”的用语的确意味着“我们”和“他们”的区分，由此导致的负面舆论粉碎了佩罗特先生的总统梦。
美国食品制造业的一家跨国公司从本部派遣一位杰出的美国经理出任该公司驻日本分公司的总经理。虽然此人在国内业绩非凡，可是在他派驻东京的18个月内，他所在的日本分公司却把其市场份额的98％输给了一家欧洲竞争者。事后的调查表明。市场份额之所以迅速流失，主要原因在于这位派驻国外的美国经理及其家人在赴日后最初的六个月里对东京难以适应，无法正常开展工作：而在最后的六个月里，他又忙于回国后的工作安排，因为那时他已得知他在美国总公司内的对手已被提升到一个他们俩都心仪已久的职位上，他必须为他个人的自身发展计划重新走上轨道而作出大量努力。就这样整整18个月的任期内，他真正专心投入工作的时间只有六个月，无怪乎他的日本分公司会把这么大的市场份额输给了欧洲竞争者。
以上两个事例都清楚地表明：无论是企业的经理人员个人还是企业本身都必须学会适应市场全球化所带来的挑战。
美国著名思想库哈得森研究中心的一项研究表明，在1985至2000年间，在美国初次参加工作的劳动者中只有15％是白人男子：这一变化被命名为”人力资源2000”：同时，还有一个现象被命名为“全球人力资源2000”，即跨国人口的流动在明显上升。跨国人口的流动上升由三个因素导致：（1）发达西方国家人力资源的普遍老龄化：（2）世界大部分国家移民限制的放宽：（3）许多较不发达国家教育水平的提高。这三个因素的联合作用。导致了越来越多人从轻不发达国家向发达国家的流动。与此同时，产业全球化的影响以及对新兴市场充满机会的乐观预测，也意味着将有越来越多的人从发达国家向较不发达国家流动。
因此，是否能够有效地管理企业内部来自世界各国的劳动者，即驾驭国际人力资源多元化的能力（如美国食品制造商在日本一例），和管理国内各民族劳动者的能力即驾驭国内人力资源多元化的能力（如罗斯·佩罗特一例）已经成为21世纪的经理人迫在眉睫的课题。
保存自己还是适应他人？
文化适应指的是少数文化成员与主流文化成员间相互作用的方式，加拿大女王大学的约翰·贝利教授指出了文化适应的两个层面：文化保存与伙伴吸引。在这两个层面的基础上，可以定义出四种文化适应的形式。即：（1）文化融合／多文化共存；（2）文化同化；（3）文化分隔；（4）文化边缘化。
在文化融合或多文化共存时，人们觉得有必要保存他们的自己的文化，同时他们也被主流文化的准则所吸引，把两种文化的精髓相结合是文化适应最为理想的一种形式。在我近期对500多个由北美派往54个国家的人所做的研究中，大部分调查对象认为，为了在国外有效地工作，他们必须把两种文化的精髓结合。贝利教授对加拿大移民所作的研究也发现文化融合是最理想的文化适应方式。
最无效的文化适应方式是文化边缘化。在这种情况下，来自少数文化的成员既不被鼓励保留他们自己的文化准则，也不被接纳加入主流文化——加拿大土著的遭遇就是一例，幸运的是这种情况在企业派驻国外的驻外经理人员中极少出现。在这两个极端之间的是文化同化和文化分隔。
在文化同化的情况下，少数文化的成员单方面去迎合主流文化。在我最近对外派与调回人员所做的研究中，许多外派职员都把这视为一种与当地人互动的有效方式。然而，外派职员如果过分被所驻在国的文化同化的话，他们就可能被指责为“本土化”，而总部的人也就会以怀疑的眼光看待他们。在处理国内差异的时候，来自少数文化的成员很可能有失去自己丰富文化传统的危险。出生在美国和加拿大的中国人及其他亚洲人有很多这样的事例。
文化分离是指少数文化的成员与主流文化保持距离。例如在国际环境中，许多来自少数文化的外派职员选择专门住在划定为外国人居住的区域，而很少与当地人接触。在处理国内差异时，来自某一少数民族的成员倾向于与来自相似文化背景的人多接触。这种做法虽然比较简单易行，但它既不能产生有效的协作关系，也有悖于大部分公司所提倡的包容政策。
接近那些与你“非常不同”的人
1、派驻到其他国家工作。这种工作形式迫使人们直接面对与其它文化背景的人们共同生活和工作带来的机遇和挑战。来自其他文化背景的人有着非常不同的思维方式，他们的行为和价值观也与我们的大相径庭。这些挑战包括与本民族中心主义有关的问题（本民族中心主义指的是只从经理人本民族的文化标准和角度出发看事物），以及面临文化差异无法跨越时，如何学会了解发生事物的重要性。
2、培养自己的交际能力是跨国经理人必须面对的。加拿大两位传媒教授威廉·豪威尔和斯特拉·延图米发明了一种交际能力发展的五阶段模型：
（1）无意识无能力（在这种情况下，人们既没有跨文化管理的意识，也没有跨文化管理的能力；常常无心地或无意地得罪了有着另一文化背景的人，就如罗斯·佩罗特把黑人听众称为“你们这些人”一样）；
（2）有意识无能力（再次引用佩罗特的例子，这是指当他被告知不能称美国黑人为“你们这些人”。从而探索究竟应该怎样称呼他们的阶段）；
（3）有意识有能力（人们知道在具有其它文化背景的人们面前该怎么说怎么做才正确）；
（4）无意识有能力（在这个阶段上，人们能应付自如地与具有其它文化背景的人交际，以致于这已成为他们的第二天性了，真正做到了“双文化”）；
（5）无意识超能力（这个阶段的突出标志是绝佳表现。可惜的是，并非我们所有人在任何时候都能达到这个水平。交际能力训练的目的在于让受训练者达到第三阶段或以上，并不是无意识越能力；这就像即使是高尔夫超级球星，也并不总是能够超能力发挥一样。
这也就是说，经理人驾驭国际或国内多元化的能力可以通过组织安排和训练方法得以提高，从而使他们及其所服务的公司更具国际竞争力。目前国外有大量直接投资流入中国，越来越多的外籍人士来到中国；而中国也开始对国外直接投资，有许多中国人因为工作，学习或其他个人原因到国外工作。鉴于上述情况以及大量少数民族在中国存在这一事实，中国也需要面对国际和国内人力资源多元化所带来的诸多问题，尤其是管理层次的人才更需要具备这方面的能力，只有这样才能更好地与来自不同种族或民族背景的人员协作共事。
《跨国经理人的全球化难题》
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1992年亿万富翁罗斯·佩罗特（Ross Perot）竞选美国总统时，在一次集会上，把美国黑人称为“你们这些人”（Youpeople），从而得罪了听众，尤其是黑人听众。他们认为这个称呼带有种族歧视色彩。虽然佩罗特先生的初衷可能并没有这个意思，但是“你们这些人”的用语的确意味着“我们”和“他们”的区分，由此导致的负面舆论粉碎了佩罗特先生的总统梦。
美国食品制造业的一家跨国公司从本部派遣一位杰出的美国经理出任该公司驻日本分公司的总经理。虽然此人在国内业绩非凡，可是在他派驻东京的18个月内，他所在的日本分公司却把其市场份额的98％输给了一家欧洲竞争者。事后的调查表明。市场份额之所以迅速流失，主要原因在于这位派驻国外的美国经理及其家人在赴日后最初的六个月里对东京难以适应，无法正常开展工作：而在最后的六个月里，他又忙于回国后的工作安排，因为那时他已得知他在美国总公司内的对手已被提升到一个他们俩都心仪已久的职位上，他必须为他个人的自身发展计划重新走上轨道而作出大量努力。就这样整整18个月的任期内，他真正专心投入工作的时间只有六个月，无怪乎他的日本分公司会把这么大的市场份额输给了欧洲竞争者。
以上两个事例都清楚地表明：无论是企业的经理人员个人还是企业本身都必须学会适应市场全球化所带来的挑战。
美国著名思想库哈得森研究中心的一项研究表明，在1985至2000年间，在美国初次参加工作的劳动者中只有15％是白人男子：这一变化被命名为”人力资源2000”：同时，还有一个现象被命名为“全球人力资源2000”，即跨国人口的流动在明显上升。跨国人口的流动上升由三个因素导致：（1）发达西方国家人力资源的普遍老龄化：（2）世界大部分国家移民限制的放宽：（3）许多较不发达国家教育水平的提高。这三个因素的联合作用。导致了越来越多人从轻不发达国家向发达国家的流动。与此同时，产业全球化的影响以及对新兴市场充满机会的乐观预测，也意味着将有越来越多的人从发达国家向较不发达国家流动。
因此，是否能够有效地管理企业内部来自世界各国的劳动者，即驾驭国际人力资源多元化的能力（如美国食品制造商在日本一例），和管理国内各民族劳动者的能力即驾驭国内人力资源多元化的能力（如罗斯·佩罗特一例）已经成为21世纪的经理人迫在眉睫的课题。
保存自己还是适应他人？
文化适应指的是少数文化成员与主流文化成员间相互作用的方式，加拿大女王大学的约翰·贝利教授指出了文化适应的两个层面：文化保存与伙伴吸引。在这两个层面的基础上，可以定义出四种文化适应的形式。即：（1）文化融合／多文化共存；（2）文化同化；（3）文化分隔；（4）文化边缘化。
在文化融合或多文化共存时，人们觉得有必要保存他们的自己的文化，同时他们也被主流文化的准则所吸引，把两种文化的精髓相结合是文化适应最为理想的一种形式。在我近期对500多个由北美派往54个国家的人所做的研究中，大部分调查对象认为，为了在国外有效地工作，他们必须把两种文化的精髓结合。贝利教授对加拿大移民所作的研究也发现文化融合是最理想的文化适应方式。
最无效的文化适应方式是文化边缘化。在这种情况下，来自少数文化的成员既不被鼓励保留他们自己的文化准则，也不被接纳加入主流文化——加拿大土著的遭遇就是一例，幸运的是这种情况在企业派驻国外的驻外经理人员中极少出现。在这两个极端之间的是文化同化和文化分隔。
在文化同化的情况下，少数文化的成员单方面去迎合主流文化。在我最近对外派与调回人员所做的研究中，许多外派职员都把这视为一种与当地人互动的有效方式。然而，外派职员如果过分被所驻在国的文化同化的话，他们就可能被指责为“本土化”，而总部的人也就会以怀疑的眼光看待他们。在处理国内差异的时候，来自少数文化的成员很可能有失去自己丰富文化传统的危险。出生在美国和加拿大的中国人及其他亚洲人有很多这样的事例。
文化分离是指少数文化的成员与主流文化保持距离。例如在国际环境中，许多来自少数文化的外派职员选择专门住在划定为外国人居住的区域，而很少与当地人接触。在处理国内差异时，来自某一少数民族的成员倾向于与来自相似文化背景的人多接触。这种做法虽然比较简单易行，但它既不能产生有效的协作关系，也有悖于大部分公司所提倡的包容政策。
接近那些与你“非常不同”的人
1、派驻到其他国家工作。这种工作形式迫使人们直接面对与其它文化背景的人们共同生活和工作带来的机遇和挑战。来自其他文化背景的人有着非常不同的思维方式，他们的行为和价值观也与我们的大相径庭。这些挑战包括与本民族中心主义有关的问题（本民族中心主义指的是只从经理人本民族的文化标准和角度出发看事物），以及面临文化差异无法跨越时，如何学会了解发生事物的重要性。
2、培养自己的交际能力是跨国经理人必须面对的。加拿大两位传媒教授威廉·豪威尔和斯特拉·延图米发明了一种交际能力发展的五阶段模型：
（1）无意识无能力（在这种情况下，人们既没有跨文化管理的意识，也没有跨文化管理的能力；常常无心地或无意地得罪了有着另一文化背景的人，就如罗斯·佩罗特把黑人听众称为“你们这些人”一样）；
（2）有意识无能力（再次引用佩罗特的例子，这是指当他被告知不能称美国黑人为“你们这些人”。从而探索究竟应该怎样称呼他们的阶段）；
（3）有意识有能力（人们知道在具有其它文化背景的人们面前该怎么说怎么做才正确）；
（4）无意识有能力（在这个阶段上，人们能应付自如地与具有其它文化背景的人交际，以致于这已成为他们的第二天性了，真正做到了“双文化”）；
（5）无意识超能力（这个阶段的突出标志是绝佳表现。可惜的是，并非我们所有人在任何时候都能达到这个水平。交际能力训练的目的在于让受训练者达到第三阶段或以上，并不是无意识越能力；这就像即使是高尔夫超级球星，也并不总是能够超能力发挥一样。
这也就是说，经理人驾驭国际或国内多元化的能力可以通过组织安排和训练方法得以提高，从而使他们及其所服务的公司更具国际竞争力。目前国外有大量直接投资流入中国，越来越多的外籍人士来到中国；而中国也开始对国外直接投资，有许多中国人因为工作，学习或其他个人原因到国外工作。鉴于上述情况以及大量少数民族在中国存在这一事实，中国也需要面对国际和国内人力资源多元化所带来的诸多问题，尤其是管理层次的人才更需要具备这方面的能力，只有这样才能更好地与来自不同种族或民族背景的人员协作共事。
《跨国经理人的全球化难题》
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