戴尔物流的省线之道
戴尔物流的省线之道
戴尔(dell)通过与原料厂商的合作，实现了供应商管理零部件库存(VMI)，成功地拿掉了“高库存”的包袱，大大降低了库存成本，还杜绝了库存资金风险。更重要的是，无缝链接的上下游合作，还实现了戴尔PC机从原料进厂、生产到打包离厂只需6个小时的“生产神话”。
■编译王艳
进入新经济时期，一般PC机厂商的库存时间为半个月，而戴尔的库存周转只有5天。戴尔物流配送业务总裁迪克(Dick)说：“高库存占用大量资金，意味着使用了高价物料。戴尔目前的库存量，使我们拥有了3%的物料成本优势，在成品价格上就会比其他品牌的产品低2%N3%。”
当世界各地的订单源源不断地涌入，戴尔的生产也在循环不息、生产线往复周转，形成规模化生产。这样纷繁的工作，仅通过人工管理是不可能完成的。
戴尔用什么样的“魔法”来保证运作通畅呢？
借助物流信息化技术手段来规范物料的运输、配送和仓储，戴尔在德州(Texas)的任何一家工厂内的库存量，都能实现依据生产订单要求进行协调，这也是戴尔物流模式的竞争力。由于戴尔采取了以VMI（供应商管理库存）、CRM（客户关系管理）等信息技术为订单制度提供支持，在库存管理方面，全球范围内基本上已实现完全的“零库存”。
搬走“高库存”大山
戴尔从直销电脑起家，开始涉足市场时，产品线单一，主要做IBM产品。在戴尔的成长中，产品线品种逐步丰富，如今不但做PC产品，还做各类PC边缘产品。戴尔还在不断向海外市场延伸业务，逐渐进入欧洲、亚洲等市场。
由于业务增长快，戴尔的“库存过量”问题日渐凸显，甚至还直接引发过资金周转危机。当时，戴尔有900万美元都用于配件库存，结果市场发生巨变，其90%的库存价值受损，相当于损失了810万美元的资金。自此，戴尔开始寻找降低库存成本的出路，对新的项目以及运作方式进行论证。
经过长期研究与改善，戴尔最终制定了目标：充分利用供应商库存，降低自身库存风险；通过强化与供应商的合作关系，应用互联网技术，完善库存管理模式，采取网上订货等方式，丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
在经历风险之后，戴尔深刻认识到库存周转的价值所在。“戴尔从经验里学到，保证库存流通不仅是制胜的策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，且对现金需求少，风险较低”，迪克说。
把包袱“抛”给供应商
戴尔认为，库存流动速度远比库存量重要，PC行业更应强调加快库存周转速度。因为在PC制造业市场中，原材料的价格大约每星期都会有所下降，所以，加速库存流动，就能拥有比对手更多的资金保证。PC产业中物料成本约占运营费用80%的比重，因此，物料成本哪怕仅下降1%，其所能产生的成本削减效应，都将远远大于劳动生产率提高所产生的效益。
为了控制库存，戴尔规划现有资源，合理安排全球的工厂网络布局。规划甚至细致到要求各个加工厂每两小时，就要制定新的生产安排。戴尔任何一家组装工厂内的物料，只相当于5～6个小时生产所用。所减少的库存空间，戴尔用更多的生产线来填充，这样就有更多的PC产品能够在同一秒钟内生产出来。
在降低库存方面戴尔的做法有：采取精确预测最低库存量的方式，每周召开供需平衡会议，与来自销售、制造和采购等部门的业务经理，一起制定具体的行动计划，增强库存的流动性，对客户需求和市场趋势做出正确预测和反应。
同时，戴尔重视整合供应商的工作，通过培训、给予供应商支持等方式，赢得供应商信任，不少供应商都在戴尔工厂附近，建造自己的仓库，形成了“戴尔频繁订货，供应商勤快送货”的良性循环；与供应商形成良好的沟通机制，多层次的沟通——戴尔的采购部门、生产部门、评估部门与供应商建立密切的业务协作；同时，打造“强势的供应链运作”，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计划，也是戴尔所关注的。通过评选最专业、最有经验的供应商来促进其服务质量的提升。
先有订单后生产
“在戴尔，每一个产品都依据订单生产，在成熟的网络系统中，每20秒就有新的订单诞生”。所有客户的订单都是通过网络系统确认后，生产线才会装配产品。大多数PC厂商采取计划生产模式，先生产出产品，再通过经销渠道销售出去，这就存在着经销商卖不出货物的风险。戴尔的改革，使产品能更好地适应市场需求，同时规避了PC行业存在的价格波动大、降价快所带来的风险。“戴尔不惧怕打折销售，因为我们的产品永远是新的，无需打折。”迪克说。
订单生产的精髓在于速度，这正和PC产业所强调的产品迅速更新相契合。戴尔对订单的获取、整合与配送能力，都是以尽快满足客户要求为导向的，因此不存在生产线闲置、供求不平衡的问题。
当客户订单传至戴尔信息中心后，控制中心将订单分解为子任务，通过英特网、企业间的信息网，分派给上游配件制造商，各制造商则按电子订单要求，对配件进行生产组装，并按控制中心制定的时间表供货。戴尔只需在自己的成品车间完成组装和系统测试。
戴尔的作业效率很高，从物料投入到产品下线，包装等流程，全都在同一车间进行，无需转厂流程。产品经过测试后，可以直接打包装箱。紧接着，通过与第三方物流企业合作，产品可以直接运往终端客户手中。例如，戴尔公司德州的托普夫(Toepfer)制造中心，有一个5个足球场面积大小的厂房，但他的零部件仓库仅如同卧室大小。正是合理的依靠供应商的配送，戴尔的工人在这个巨大的工厂里每3分钟就能组装出一台新的PC机。
戴尔的物流流程创造了这样的奇迹：一台PC机从原料进厂、生产，到打包离厂只需6个小时。戴尔在美洲、欧洲、亚洲等地的重点区域城市都有工厂，产品要运送到本地用户手中也只需1天～3天的时间。
《戴尔物流的省线之道》
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戴尔(dell)通过与原料厂商的合作，实现了供应商管理零部件库存(VMI)，成功地拿掉了“高库存”的包袱，大大降低了库存成本，还杜绝了库存资金风险。更重要的是，无缝链接的上下游合作，还实现了戴尔PC机从原料进厂、生产到打包离厂只需6个小时的“生产神话”。
■编译王艳
进入新经济时期，一般PC机厂商的库存时间为半个月，而戴尔的库存周转只有5天。戴尔物流配送业务总裁迪克(Dick)说：“高库存占用大量资金，意味着使用了高价物料。戴尔目前的库存量，使我们拥有了3%的物料成本优势，在成品价格上就会比其他品牌的产品低2%N3%。”
当世界各地的订单源源不断地涌入，戴尔的生产也在循环不息、生产线往复周转，形成规模化生产。这样纷繁的工作，仅通过人工管理是不可能完成的。
戴尔用什么样的“魔法”来保证运作通畅呢？
借助物流信息化技术手段来规范物料的运输、配送和仓储，戴尔在德州(Texas)的任何一家工厂内的库存量，都能实现依据生产订单要求进行协调，这也是戴尔物流模式的竞争力。由于戴尔采取了以VMI（供应商管理库存）、CRM（客户关系管理）等信息技术为订单制度提供支持，在库存管理方面，全球范围内基本上已实现完全的“零库存”。
搬走“高库存”大山
戴尔从直销电脑起家，开始涉足市场时，产品线单一，主要做IBM产品。在戴尔的成长中，产品线品种逐步丰富，如今不但做PC产品，还做各类PC边缘产品。戴尔还在不断向海外市场延伸业务，逐渐进入欧洲、亚洲等市场。
由于业务增长快，戴尔的“库存过量”问题日渐凸显，甚至还直接引发过资金周转危机。当时，戴尔有900万美元都用于配件库存，结果市场发生巨变，其90%的库存价值受损，相当于损失了810万美元的资金。自此，戴尔开始寻找降低库存成本的出路，对新的项目以及运作方式进行论证。
经过长期研究与改善，戴尔最终制定了目标：充分利用供应商库存，降低自身库存风险；通过强化与供应商的合作关系，应用互联网技术，完善库存管理模式，采取网上订货等方式，丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
在经历风险之后，戴尔深刻认识到库存周转的价值所在。“戴尔从经验里学到，保证库存流通不仅是制胜的策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，且对现金需求少，风险较低”，迪克说。
把包袱“抛”给供应商
戴尔认为，库存流动速度远比库存量重要，PC行业更应强调加快库存周转速度。因为在PC制造业市场中，原材料的价格大约每星期都会有所下降，所以，加速库存流动，就能拥有比对手更多的资金保证。PC产业中物料成本约占运营费用80%的比重，因此，物料成本哪怕仅下降1%，其所能产生的成本削减效应，都将远远大于劳动生产率提高所产生的效益。
为了控制库存，戴尔规划现有资源，合理安排全球的工厂网络布局。规划甚至细致到要求各个加工厂每两小时，就要制定新的生产安排。戴尔任何一家组装工厂内的物料，只相当于5～6个小时生产所用。所减少的库存空间，戴尔用更多的生产线来填充，这样就有更多的PC产品能够在同一秒钟内生产出来。
在降低库存方面戴尔的做法有：采取精确预测最低库存量的方式，每周召开供需平衡会议，与来自销售、制造和采购等部门的业务经理，一起制定具体的行动计划，增强库存的流动性，对客户需求和市场趋势做出正确预测和反应。
同时，戴尔重视整合供应商的工作，通过培训、给予供应商支持等方式，赢得供应商信任，不少供应商都在戴尔工厂附近，建造自己的仓库，形成了“戴尔频繁订货，供应商勤快送货”的良性循环；与供应商形成良好的沟通机制，多层次的沟通——戴尔的采购部门、生产部门、评估部门与供应商建立密切的业务协作；同时，打造“强势的供应链运作”，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计划，也是戴尔所关注的。通过评选最专业、最有经验的供应商来促进其服务质量的提升。
先有订单后生产
“在戴尔，每一个产品都依据订单生产，在成熟的网络系统中，每20秒就有新的订单诞生”。所有客户的订单都是通过网络系统确认后，生产线才会装配产品。大多数PC厂商采取计划生产模式，先生产出产品，再通过经销渠道销售出去，这就存在着经销商卖不出货物的风险。戴尔的改革，使产品能更好地适应市场需求，同时规避了PC行业存在的价格波动大、降价快所带来的风险。“戴尔不惧怕打折销售，因为我们的产品永远是新的，无需打折。”迪克说。
订单生产的精髓在于速度，这正和PC产业所强调的产品迅速更新相契合。戴尔对订单的获取、整合与配送能力，都是以尽快满足客户要求为导向的，因此不存在生产线闲置、供求不平衡的问题。
当客户订单传至戴尔信息中心后，控制中心将订单分解为子任务，通过英特网、企业间的信息网，分派给上游配件制造商，各制造商则按电子订单要求，对配件进行生产组装，并按控制中心制定的时间表供货。戴尔只需在自己的成品车间完成组装和系统测试。
戴尔的作业效率很高，从物料投入到产品下线，包装等流程，全都在同一车间进行，无需转厂流程。产品经过测试后，可以直接打包装箱。紧接着，通过与第三方物流企业合作，产品可以直接运往终端客户手中。例如，戴尔公司德州的托普夫(Toepfer)制造中心，有一个5个足球场面积大小的厂房，但他的零部件仓库仅如同卧室大小。正是合理的依靠供应商的配送，戴尔的工人在这个巨大的工厂里每3分钟就能组装出一台新的PC机。
戴尔的物流流程创造了这样的奇迹：一台PC机从原料进厂、生产，到打包离厂只需6个小时。戴尔在美洲、欧洲、亚洲等地的重点区域城市都有工厂，产品要运送到本地用户手中也只需1天～3天的时间。
《戴尔物流的省线之道》
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