黄宏生的困惑：爱也经理人恨也经理人
黄宏生的困惑：爱也经理人恨也经理人
主持人的话
上一次采访黄宏生先生，标题是《创维全球梦》，谈的是理想，与以往《中国经营报·与老板对话》风格一样，更多是谈企业家的成功经验。这一次，我们将更多把目光集中到对问题的思考上。我想这也有价值，应该是殊途同归。
前些时间因为陆强华的出走，创维成为媒体注意的焦点。我们想，其中有一些会是事实，或者说有事实根据。但是我们认为，职业经理人与企业的发生冲突在中国目前是正常的。
另外，根据《中国经营报》一贯风格，我们不会拿这些事情作为“炒料”，赚取读者的注意力，而是要挖掘这一现象产生的背景及对国内其他企业的现实意义。黄宏生先生自己也在反思，寻找问题的“解决方案”。在这一点上我们《中国经营报》与黄宏生先生是一致的。
与许多著名的经济管理学家都对职业经理人的问题高度重视一样，我们认为，解决好黄宏生先生的困惑，对中国企业界将是一笔的财富。因为，黄宏生先生所面临的问题，是现今中国企业界的一个普遍问题。
另外我们想对广大读者和关注《中国经营报》的企业家、学者说，今天的报道你们有什么想法和观点，欢迎来稿争鸣。元煌
与老板对话
1、职业经理人制度，2001年的重点？
主持人：今天，在经济体制改革研究会主办的“中国职业经理人制度安排”高级研讨会上，看到黄宏生先生作为一名企业家所作的“老板对‘经理人’的思考”。我们认为，结合创维的一些实际情况，这些思考是深入且有价值的。听了以厉以宁教授为首的专家们的意见，你觉得找到解决这些困惑的方法了吗？
黄宏生：这仅仅是一个开始。中国改革开放20年来，市场经济建设有了很大的成就，现在面临着迎接WTO的挑战、加强企业的竞争能力等深层次的问题，目前职业经理人制度的建设也是一个亟待攻克的新堡垒。我认为十五大以来，继产权改革之后，职业经理人问题应是2001年的一个重点。
我本人是在实践上遇到问题，想从理论上求得回答。很高兴看到专家们都有深刻的见解，都对这个问题很重视。但从酝酿到反馈，会有一个过程，如果迎刃而解，那办企业也就太容易了。对于中国企业来说，面临这么多的压力和挑战，如果没有一个好的外部环境，企业永远也长不大。我想提出这个问题是代表了企业家的心声。
2、为什么是创维
主持人：不知道黄宏生先生想到过没有，为什么这些问题会首先出现在创维集团。
黄宏生：以前创维在迅速成长过程中想到的都是激励多一些，大家和我朝着一个共同的目标去奋斗吧，但没有想到如果出现了一些矛盾和争议，用些什么样的方法来解决。今天许多专家阐明了在市场经济条件下，通过法制和制度的建设，需要从企业的内部和外部双管齐下。总的目的，使得企业和经理人之间形成制衡，让企业高效发展。中国企业成长的过程往往是先经营，后管理，创维也不例外，管理已成为中国企业成长的一个瓶颈。一个企业健康成长是多么不简单的事情，绝不仅仅是有多少的销售收入和利润那么单纯。这里有企业内部和整个社会环境多方面的问题，一句话是“创业易，守业难”。
主持人：创维的高层流动是家电业中相对比较频繁的，你认为这种变化的合理性或者原因是什么？是否带有民营企业的特点？有人将创维划分为黄学政时代－－褚秀菊时代－－陆强华时代，如今似乎又到了杨东文时代，是什么样的历史原因形成了这三个时代？
黄宏生：以为创维在民企里人才流动最大是一个误区。黄学政的情况是他在创维干了十多年，无论是从经验和积累等方面，他都是面临从职业经理人到老板的突破。另外，你们的观点我认为是片面的。首先是民营企业的人才流动都比较大，有的IT企业一个系统集成部就走几百人，某家电企业营销系统180个经理全部走掉，这些情况人所共知。每一个企业流动是有一定的比例。造成创维人才流动大的原因，可能是创维的危机公关处理弱，让新闻界听到得到的消息，负面多一些。今天一些专家也指出了新闻界往往会同情弱者，认为是企业店大欺客。有些媒体认为企业内一定比例的人才流动表示了社会的动荡，甚至是企业内部什么朝代的改变。其实，今天有专家讲到，人才流动率最高的是美国，其次是欧洲，而我们以前比较崇拜不流动的日本模式，仿佛进入企业就进入了保险箱，而对美国模式有些担心。现在知道了，原来美国模式更健康。
3、为什么是营销领域
主持人：创维的人员流动主要集中在营销领域。在业内公开的秘密是，营销系统暗箱操作现象比较突出，尤其对民营企业而言，这种资产流失又得不到足够的法律保护。就像一位专家所说的，换了A，B来了还是一样。创维这么多的人从营销系统出走，是不是也证明了这种说法？企业是否必须通过这种方式来降低资产流失的风险？
黄宏生：创维的人才流动基本是在营销模式内。创维的成功也是在敢于创新，比如说我们现在是探索营销的第三种模式。现在经营企业，不变是不行的。我认为创维进行营销改革的时候，有些人把自己和企业的矛盾人为地扩大化了。
主持人?你刚才说企业真正的问题不在营销领域，而是生产及管理方面，而这方面媒介关注的又比较少，对此，你能具体展开阐述一下吗？
黄宏生：现在的企业竞争应该说是决胜千里之外。千里之外指企业开发的竞争，品质质量控制的竞争，企业品牌提升和营销分销的竞争，创维是一个团体队，从你们来讲，抓住一个老总，这绝对是一个误解。下半年创维的销售业绩回升，给人以“发力”的感觉，是几百名科研队伍研究三年的心血结晶，是一个品牌的塑造和分销结合的成功。过分地强调营销的重要性，是不够全面的。
一个企业的失败，也并不是营销的失败，往往是质量出现了问题。
4、为什么是杨东文这样的学院派
主持人：能够说杨东文是你理想的模式吗？
黄宏生：创维每一次碰上问题，然后进行改革，对此我有一个深刻的体会：现在彩电进入了微利时代，如果我们每一个营销人员都以自己的眼前利益为主要奋斗目标，这个企业如何生存下去。为什么我们现在找了杨东文这样的具有学院风范的职业经理人呢，这使我想起到美国公司的访问，无论是营销、开发还是搞资本市场的全是一班教授，我一开始担心教授懂不懂搞企业，但现在是进入了知识时代，物质不太匮乏的时代，追求理想，建立一种共同的事业理念，是现代企业的新要求。因此，这种时代的到来，或者说知识经济时代的到来的新的特点就是新的价值观、
主持人：这实际上回答了创维选择职业经理人标准的问题。但任何一个经理人初入企业，无论是学院派还是实践派，都面临着经理人的个性与企业原本的文化是否适应的问题。作为企业的老板，你会给经理人一个充分的个性空间，还是希望经理人无条件的服从企业的文化？
黄宏生：所以我们也学习了美国GE的经验，所有关键岗位，绝不再搞空降部队。杨东文在创维有两年 《黄宏生的困惑：爱也经理人恨也经理人》
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主持人的话
上一次采访黄宏生先生，标题是《创维全球梦》，谈的是理想，与以往《中国经营报·与老板对话》风格一样，更多是谈企业家的成功经验。这一次，我们将更多把目光集中到对问题的思考上。我想这也有价值，应该是殊途同归。
前些时间因为陆强华的出走，创维成为媒体注意的焦点。我们想，其中有一些会是事实，或者说有事实根据。但是我们认为，职业经理人与企业的发生冲突在中国目前是正常的。
另外，根据《中国经营报》一贯风格，我们不会拿这些事情作为“炒料”，赚取读者的注意力，而是要挖掘这一现象产生的背景及对国内其他企业的现实意义。黄宏生先生自己也在反思，寻找问题的“解决方案”。在这一点上我们《中国经营报》与黄宏生先生是一致的。
与许多著名的经济管理学家都对职业经理人的问题高度重视一样，我们认为，解决好黄宏生先生的困惑，对中国企业界将是一笔的财富。因为，黄宏生先生所面临的问题，是现今中国企业界的一个普遍问题。
另外我们想对广大读者和关注《中国经营报》的企业家、学者说，今天的报道你们有什么想法和观点，欢迎来稿争鸣。元煌
与老板对话
1、职业经理人制度，2001年的重点？
主持人：今天，在经济体制改革研究会主办的“中国职业经理人制度安排”高级研讨会上，看到黄宏生先生作为一名企业家所作的“老板对‘经理人’的思考”。我们认为，结合创维的一些实际情况，这些思考是深入且有价值的。听了以厉以宁教授为首的专家们的意见，你觉得找到解决这些困惑的方法了吗？
黄宏生：这仅仅是一个开始。中国改革开放20年来，市场经济建设有了很大的成就，现在面临着迎接WTO的挑战、加强企业的竞争能力等深层次的问题，目前职业经理人制度的建设也是一个亟待攻克的新堡垒。我认为十五大以来，继产权改革之后，职业经理人问题应是2001年的一个重点。
我本人是在实践上遇到问题，想从理论上求得回答。很高兴看到专家们都有深刻的见解，都对这个问题很重视。但从酝酿到反馈，会有一个过程，如果迎刃而解，那办企业也就太容易了。对于中国企业来说，面临这么多的压力和挑战，如果没有一个好的外部环境，企业永远也长不大。我想提出这个问题是代表了企业家的心声。
2、为什么是创维
主持人：不知道黄宏生先生想到过没有，为什么这些问题会首先出现在创维集团。
黄宏生：以前创维在迅速成长过程中想到的都是激励多一些，大家和我朝着一个共同的目标去奋斗吧，但没有想到如果出现了一些矛盾和争议，用些什么样的方法来解决。今天许多专家阐明了在市场经济条件下，通过法制和制度的建设，需要从企业的内部和外部双管齐下。总的目的，使得企业和经理人之间形成制衡，让企业高效发展。中国企业成长的过程往往是先经营，后管理，创维也不例外，管理已成为中国企业成长的一个瓶颈。一个企业健康成长是多么不简单的事情，绝不仅仅是有多少的销售收入和利润那么单纯。这里有企业内部和整个社会环境多方面的问题，一句话是“创业易，守业难”。
主持人：创维的高层流动是家电业中相对比较频繁的，你认为这种变化的合理性或者原因是什么？是否带有民营企业的特点？有人将创维划分为黄学政时代－－褚秀菊时代－－陆强华时代，如今似乎又到了杨东文时代，是什么样的历史原因形成了这三个时代？
黄宏生：以为创维在民企里人才流动最大是一个误区。黄学政的情况是他在创维干了十多年，无论是从经验和积累等方面，他都是面临从职业经理人到老板的突破。另外，你们的观点我认为是片面的。首先是民营企业的人才流动都比较大，有的IT企业一个系统集成部就走几百人，某家电企业营销系统180个经理全部走掉，这些情况人所共知。每一个企业流动是有一定的比例。造成创维人才流动大的原因，可能是创维的危机公关处理弱，让新闻界听到得到的消息，负面多一些。今天一些专家也指出了新闻界往往会同情弱者，认为是企业店大欺客。有些媒体认为企业内一定比例的人才流动表示了社会的动荡，甚至是企业内部什么朝代的改变。其实，今天有专家讲到，人才流动率最高的是美国，其次是欧洲，而我们以前比较崇拜不流动的日本模式，仿佛进入企业就进入了保险箱，而对美国模式有些担心。现在知道了，原来美国模式更健康。
3、为什么是营销领域
主持人：创维的人员流动主要集中在营销领域。在业内公开的秘密是，营销系统暗箱操作现象比较突出，尤其对民营企业而言，这种资产流失又得不到足够的法律保护。就像一位专家所说的，换了A，B来了还是一样。创维这么多的人从营销系统出走，是不是也证明了这种说法？企业是否必须通过这种方式来降低资产流失的风险？
黄宏生：创维的人才流动基本是在营销模式内。创维的成功也是在敢于创新，比如说我们现在是探索营销的第三种模式。现在经营企业，不变是不行的。我认为创维进行营销改革的时候，有些人把自己和企业的矛盾人为地扩大化了。
主持人?你刚才说企业真正的问题不在营销领域，而是生产及管理方面，而这方面媒介关注的又比较少，对此，你能具体展开阐述一下吗？
黄宏生：现在的企业竞争应该说是决胜千里之外。千里之外指企业开发的竞争，品质质量控制的竞争，企业品牌提升和营销分销的竞争，创维是一个团体队，从你们来讲，抓住一个老总，这绝对是一个误解。下半年创维的销售业绩回升，给人以“发力”的感觉，是几百名科研队伍研究三年的心血结晶，是一个品牌的塑造和分销结合的成功。过分地强调营销的重要性，是不够全面的。
一个企业的失败，也并不是营销的失败，往往是质量出现了问题。
4、为什么是杨东文这样的学院派
主持人：能够说杨东文是你理想的模式吗？
黄宏生：创维每一次碰上问题，然后进行改革，对此我有一个深刻的体会：现在彩电进入了微利时代，如果我们每一个营销人员都以自己的眼前利益为主要奋斗目标，这个企业如何生存下去。为什么我们现在找了杨东文这样的具有学院风范的职业经理人呢，这使我想起到美国公司的访问，无论是营销、开发还是搞资本市场的全是一班教授，我一开始担心教授懂不懂搞企业，但现在是进入了知识时代，物质不太匮乏的时代，追求理想，建立一种共同的事业理念，是现代企业的新要求。因此，这种时代的到来，或者说知识经济时代的到来的新的特点就是新的价值观、
理想主义者、团队精神，理论和实践都要有的人才能领导企业逾越微利时代，继续前进。再举个例子，以前创维是游击队，注重实践经验，不需要有企业的战略，搞内销时在广东找几个大客户，只要品质好就行了。现在不同了，陆海空的作战需要战略，光是实践型是不够的。整个竞争像高难度的现代化战争，企业需要高瞻远瞩的人才。
主持人：这实际上回答了创维选择职业经理人标准的问题。但任何一个经理人初入企业，无论是学院派还是实践派，都面临着经理人的个性与企业原本的文化是否适应的问题。作为企业的老板，你会给经理人一个充分的个性空间，还是希望经理人无条件的服从企业的文化？
黄宏生：所以我们也学习了美国GE的经验，所有关键岗位，绝不再搞空降部队。杨东文在创维有两年 《黄宏生的困惑：爱也经理人恨也经理人》
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