一个项目经理眼中的电子政务建设困境

　　2.3.3沟通和表达能力

　　沟通和表达能力是项目经理最重要的能力，有人说项目经理大部分的时间处于沟通过程中，此言不虚。沟通对象有：客户方领导、客户方工作人员、项目组人员、公司领导、公司部门经理等等。无论那一环沟通不力，都可能会造成项目进度的延迟。

　　3.   困境之二:整体规划困境

　　电子政务工程涉及到横向各级人民政府，纵向各部门、厅局，所以很难形成一个统一的电子政务建设标准。比如，前期提出的“三网一库”和“十二金工程”就只能起到指导作用，在实际建设过程中，各级政府部门从实际出发会提出各自的建设需求。

　　但是笔者认为电子政务工程的整体规划却有原则可循，参考这些原则，也可使工程建设少走不少弯路。笔者在下面整理了几条，各位项目经理如果认可本人的观点，可以继续完善补充。

　　规划前，深入了解最终用户的建设需求

　　大多数电子政务项目由信息中心统一规划，而最终使用者是各部门、处室。在规划过程中，经常出现信息中心没有深入了解业务部门实际的信息化需求，而是信息中心领导参考上级领导的意见，制定总体规划，指导该项目的实施。可想而知，这种项目的后果往往不容乐观。

　　信息中心领导和工作人员由于本身是政府工作人员，其对政府业务的把握明显要比开发公司要深入。但是，由于业务工作范围不同，尤其是对横向人民政府的信息中心，不可能全面了解各部门实际的信息化建设需求。如果在项目规划前不进行深入调研，规划的内容范围、质量都可怀疑。

　　着眼于近期实际业务需求，分阶段推进电子政务工程

　　笔者参与过一个电子政务项目，合同中要求的建设内容有：CA认证系统、外网门户、内网门户、办公自动化系统、网上审批系统、基本数据库系统、信息采编系统、财务公开系统、财税分析系统、经济分析系统、应急指挥系统十大应用系统。从内容中我们可以分析出，该方案囊括了的电子政务的近期建设热点(办公自动化系统、门户网站、网上审批系统)以及将来的建设的热点(决策分析、应急指挥、CA认证系统等)。如果按照合同的要求，实施完毕此电子政务项目，可以说，五年内不需要再进行类似的电子政务项目建设。

　　但其中存在的问题是：

　　1)  电子政务建设处于探索阶段，各个应用系统基本都是“摸着石头过河”，调研、开发、实施的工作量都相当大

　　2)  由于没有统一的、标准的数据资源的积累，电子政务的决策分析系统的建设时机还不成熟(毕竟电信、银行的决策分析项目才刚刚开始)

　　3)  由于协调工作量大，出现要么开发不能按时，按质完成，造成比较大的经济损失；要么开发完成后，项目实施有难度，使系统束之高阁。

　　4.困境之三:实施困境

　　笔者在几年的电子政务项目实施过程中发现，政府客户普遍存在“重开发，轻实施”的观念。下面笔者举两个曾经做过的实际项目，请各位项目经理参考：

　　1.某纵向部门级电子政务项目

　　该项目调研比较顺利，各处室业务人员、处室领导、信息中心领导都在需求报告上签字确认，认可此项目基线；

　　笔者和项目组成员，是平台、产品软件的坚决拥护者，深入抽象各处室客户的业务需求，规划用三个平台软件解决客户十一个业务系统的建设需求。开发过程比较顺利，提前完成系统开发(当然，开发工程师经常加班)；

　　在公司内部经过几轮测试后，需要在客户方进行Beta测试，但这以后的实施过程却一拖再拖，影响了项目整体进度。

　　2.某地市级政府电子政务项目

　　该项目建设内容包括“并联审批系统”，有下列问题：

　　项目调研过程中，该政府行政服务中心竟然不配合调研，理由是他们自己已经建设了一个并联审批系统，会在近期内上线试运行；

　　笔者将该情况反映给信息中心领导，领导说：“既然他们不配合，就不用调研这个部门了；这个项目的规划、建设部门是信息中心，只要你按照我们的要求建设完成，我们就付款。”于是笔者所在的项目组就按照领导的要求，继续向下开展项目；

　　因为没有最终用户的需求，此系统的开发过程各位可想而知。一版、二版再版后，信息中心领导终于认可此系统的功能；(当然，这和笔者当时的项目管理经验有关，不能跟踪与控制客户修改意见)

　　在实施过程中，由于没有最终客户行政审批大厅的配合，造成该系统只能由信息中心维护少数审批事项的介绍和相关表格，并不能真正的进行网上审批，使项目开发和项目应用严重脱节。虽然由于信息中心的领导能力较强，可以通过市领导强迫要求推广应用此系统，但是由于没有调研最终客户的需求，因此此系统在实际使用过程中，肯定要做大的修改。