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知识经济时代的图书馆人力资源管理创新



随着社会的进步和人们教育程度的不断提高,企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大,员工不再是为了生存而工作,他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。由于企业的发展越来越依靠企业的知识积累,而员工是企业知识资本的所有者,这决定了企业中所有者与员工的关系不再仅是雇佣与被雇佣的关系,更多的体现为合作者的关系。所有者仅仅是物质资本的投资者,而员工则是知识资本的投资者,双方的共同“投资”促成了企业的发展。人本管理就是在这样一个发展趋势中提出了的。它迎合了当今社会发展的潮流。
目前我国不少企业改组为公司制,实施制度创新,把人事部门改称为人力资源开发部,这当然不仅仅是名称的改变,它可以给图书馆界以许多有益的启迪。
4.2   创新人事管理,倡导以人为本的管理模式
人事管理部门要把将事作为重心,把人降格为“执行指令的机器”,转变到将人作为重心,把人作为第一资源,既重视以人择事,也重视为人设事。人力资源作为图书馆文献资源之外的另一宝贵资源,其状况决定着文献信息资源的保存和开发状况。图书馆要开发文献信息资源服务于社会,靠的是文献信息资源的开发者。如果人的活力得不到激发,人的积极性难以充分调动,人对文献资源的开发能力也就不可能最大程度地释放出来。即使有了最现代化的技术设备,如果人的积极性得不到发挥,设备的维护和运转也会受到负面影响而使效益受损。不仅如此,图书馆之间的竞争、图书馆与其他文献信息部门之间的竞争,在很大程度上也表现为人力资源的竞争。所谓以人为重心,就是把馆员作为图书馆的主体,把人力资源作为图书馆制定发展战略和发展规划的依据,作为实施图书馆战略的支撑点。人事管理的立足点应当是充分调动人的积极性,开发人的潜能,发挥人的创造精神,尽量做到人尽其才,才尽其用,用其所长,避其所短。
4.3   引入竞争机制,全面推行聘用制
    竞争机制是市场经济对于干部选用机制的最本质要求,是对传统的计划分配和组织安排干部的根本性变革。图书馆要想充分发挥其社会功能和作用,提高其社会服务的有效性,要想打破“吃皇粮”、“等靠要”的观念,改变家属“安置所”,干部“疗养院”的形象,就必须废除铁饭碗,实行全员聘用制,对现有人员实行公平竞争,择优上岗,让所有员工能进能出,职务能上能下,待遇能升能降,只有这样,优秀人才才能脱颖而出,才能形成充满生机与活力的用人机制。
佛山市图书馆在全面推行聘用制方面就做出了有益的尝试,探索出一套适合本馆实际的人力资源管理新模式:
4.3.1   调整部门机构布局和设置
图书馆业务范围的不断拓展,旧的机构设置致使许多新的业务无法归口,一些部门职责划分不明确,理顺部门关系,重组业务机构,势在必行。佛山馆在机构重组上充分考虑社会需求,业务发展,明确部门职责和功能体现,考虑主业与副业的关系,通过拆散、合并、归口、更名、设立等形式形成了包括办公室及借阅、技术开发、信息、采编、少儿、研究辅导、服务部等7部1室的一个布局合理、层次分明、职责明确的部门架构。
4.3.2   实行定岗、定员、定额,推行岗位责任制
在调整机构的基础上,按现设有的部门实行定岗、定员、定额。定岗就是按部门的功能及工作环节设立岗位;定员就是针对某个岗位按工作时间及工作量安排固定数量的人数;定额就是按图书馆制定的总目标,分解成各部门、各岗位的分目标,为实现分目标所需完成的岗位工作量。实行三定是推行岗位责任制,实现目标管理的基础。
4.3.3   调整人员结构,实行优化配置
事业发展的根本在于人才,人尽其才是用人之道。图书馆的服务是分层次的,如信息服务与借阅服务是有别的,不同岗位其劳动的复杂程度也不同。同样,人才队伍中,能力、学识、思维因人而异,因此,人才与岗位的配置讲究科学,岗位的要求与人才的特点应结合起来考虑。优化人力资源配置,可以充分调动各类人员的积极性、创造性。
4.3.4   实行聘用制,引入竞争上岗机制
没有竞争,就没有生机和活力。竞争上岗就是废除以往任人唯亲、分配不公的旧模式,打破那种能上不能下的僵化的用人体制。图书馆要营造一个鼓励员工竞争,让人才脱颖而出的环境。通过人事制度改革推行业务岗位双向选择,管理岗位竞争上岗,特殊人才实行特殊政策,打破年龄、资历、学历、职称等限制,充分调动馆内员工的积极性。在公开、公平、公正的前提下,全馆员工根据馆里公布的岗位职数、岗位级别及各岗位量化指标,结合自己的特长和条件选择自己喜爱的部门及岗位,对于申报部主任的员工,要面向全馆员工发表自己的施政演讲,员工根据候选人的施政演讲报告和报告的可信度,将自己神圣的一票投向可信赖的部主任,最后馆办公会议根据员工投票结果、候选人的综合素质决定聘任部主任。部主任聘期为三年,从德、能、勤、绩来考核部主任,使部主任真正成为图书馆发展的中坚力量。
4.3.5   简政放权,实行分级管理
要使图书馆健康发展,必须简政放权,充分发挥中层骨干的主观能动性。邓小平同志指出,机构臃肿、层次重叠、效率低下等现象同“高度集权的管理体制有密切关系”。因此,要科学合理地划分权限,理顺行政与业务的关系,部门之间的关系,使行政为业务建设服务。把责、权、利适度下放,让中层骨干拥有宽松的工作环境和一定的自主权,使其权责一致,各司其职,各负其责,这样才能使图书馆机构高效运转。
4.3.6   建立严格的考核制度和聘后管理制度
    长期以来,干多干少一个样,干好干坏一个样,一直是影响馆风和办馆效率的重要因素。建立考核制度,是对员工进行上岗聘后管理的主要内容,也是加强人力资源管理,提高工作效率的重要环节。各部门认真做好平时、年度、聘期内的考核工作,将考核结果与干部职务的升降、员工的任职挂钩,逐步形成一个“能者上、平者让、庸者下”的有效竞争机制,以激发馆员的主观能动性。
4.3.7   实行激励机制,打破平均分配局面
任何管理者都知道,工作效率的高低关键取决于下级在上级不在场时的表现,取决于他们在没有更具体的指示时仍旧发挥积极性和创造性。图书馆业务面广,各部门忙、闲不平衡,承受的压力也不同,只有通过激励机制,奖勤罚懒,按业绩、按劳动量、按创造性来进行合理分配,才能使员工在工作中真正发挥其积极性和创造性,保证事业持续发展。
4.3.8   建立人才培养机制,推行继续再教育
在人才建设方面,职务和报酬是第一杠杆,学习和提高是第二杠杆。真正的人才永远不会满足现状,总是追求新的目标。图书馆工作能够给予人才的职务、职称和报酬总是有限的,与社会上的高标准相比差距很大。要留住优秀人才,就要提供给他们学习的机会和条件,让他们不断提高工作适应能力、创造能力和业务水平,以不断地迎接新知识的挑战,同时也将继续再教育作为聘用制度中的一个硬件条件。
综上所述,知识经济时代的图书馆面临

《知识经济时代的图书馆人力资源管理创新(第2页)》
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