构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理制度

（1）CEO、CFO[④]等高级的管理人员；

（2）开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；

（3）高级研究与开发（R&D）人员；

（4）具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；

（5）其他极具发展潜力的高素质员工。

    认识是重要的，但不是目的。认识的目的在于行动。知道什么样的人对组织具有关键作用不费吹灰之力。但是，要发现、培养、激励、使用、保持、优胜劣汰这“关键少数”，如果路数不对、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也无济于事。

    下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。

    之一：精挑细选，发现“关键少数”成员。

    所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。 招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司（Head Hunter）”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25%，甚至35%。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。2002年6、7月间，国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。[⑤]假定校方（山东外事翻译学院）和“哈佛博士（陈琳）”动机纯正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失，要大于使用“猎头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。

    然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之璧，不必采于昆仑之山。”（南朝宋·刘义庆《世说新语·言语》）广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。此外，千军易得，一将难求，为求得一员大将，还需要睁开“伯乐眼”，静心守侯，等待“千里马”的到来。这就像一句古诗描写的意境：“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”（宋·辛弃疾《青玉案·元夕》）

    之二：千锤百炼，打造核心成员团队。

    发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队（teams）。 建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”[⑥]团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。

    一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。

    首先是团队决策。这是成功的第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于计划经济时期。时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。 

    众所周知，政府曾经在保持原有产权结构不变的情况下，对国有企业实行“放权让利”、“扩大自主权”政策。政策所导致的直接变化，就是企业决策权的扩大和集中；许多大型企业书记、经理或懂事长、总经理职务由一人担任。由于产权制度不配套，致使由个人所垄断的决策权被滥用。许多人以权谋私，追求权力“租金”最大化；更有人把企业资产转往境外，造成了国有资产的大量流失。目前，高等学校正在发生类似过去国有企业“放权让利”、“扩大自主权”模式的改革。在产权结构不变的情况下进行这样的改革，随着校长、院长、系主任在招生、专业设置、教职工岗位聘任等方面权力的扩大，难免不会发生滥用权利、以权谋私行为。明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。 

    同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发（R&D）团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择

    之三：锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力。

    核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和（或）运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。

    人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。

    专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应（Pygmalion effect）”[⑦]的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。

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