构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理制
即告消除。[⑧]然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。
“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory），[⑨]应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：
（1）获得荣誉、提升地位、受到尊重；
（2）分享决策权、管理权；
（3）进修、提高业务水平；
（4）确定的、令人满意的个人职业发展计划；
（5）发挥潜能、实现个人价值。
之五：优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队。
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。
保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温（K. Lewin）。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E（个人的“场”）的函数：B = f（P，E）。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹（Katz）。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1.5—5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7—8次是合理选择。[⑩]
“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5—10%）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。
参考文献：
1．约翰·伊特韦尔等编：《新帕尔格雷夫经济学大词典》，中译本，第三卷，经济科学出版社，1992年6月第一版。
2．里查德·科克著，李汉昭编译：《帕累托80/20效率法则》，海潮出版社，2001年12月第1版。
3．王建民：《人力资本产权研究》，博士后研究报告，2001年5月，收藏于中国博士后科学基金会和国家图书馆。
4．王建民：《人力资本生产制度研究》，经济科学出版社，2002年12月第1版。
5．[美]盖伊·拉姆斯登和唐纳德·拉姆斯登著，冯云霞等译：《群体与团队沟通》（第3版），机械工业出版社，2001年10月第1版。
6．[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏等译：《组织行为学》（第7版），中国人民大学出版社，1997年12月第1版。
7．[美]Gary Dessler著：Human Resource Management，8th Edition（《人力资源管理》，英文第8版），清华大学出版社影印出版，2001年9月第1版。
8．张德主编：《人力资源开发与管理》（第二版），清华大学出版社，2001年10月第2版。
[①] 帕累托在其著作《政治经济学讲义》和《政治经济学教程》中为“帕累托效率”下的定义是：对于某种经济的资源配置，如果不存在其他生产上可行的配置，使得该经济中的所有个人至少和他们在初始时情况一样良好，而且至少有一个人的情况比初始时严格地更好，那末这个资源配置就是最优的。（参见约翰·伊特韦尔等编：《新帕尔格雷夫经济学大词典》，中译本，第三卷，第868页，经济科学出版社，1992年6月第一版。）
[②] 参见约翰·伊特韦尔等编：《新帕尔格雷夫经济学大词典》，中译本，第三卷，第864页，经济科学出版社，1992年6月第一版。
[③] 里查德·科克著，李汉昭编译：《帕累托80/20效率法则》，海潮出版社，2001年12月第1版，扉页。
[④] CEO（chief executive officer）、CFO（chief finance officer）在国内常见的译文是“首席执行官”和“首席财务官”，实际上就是公司负责业务和财务的“一把手”。顺便提一下，近几年国内企业管理人员的称谓普遍连升几级，办事的称“经理”，管点事的就叫“总经理”、“总监”，企业主要负责人叫“总裁”。有一家公司两三个人做财务工作，负责的一位名片上赫然印着四个字：财务总监；还有一家公司两个人做点与“发展战略”有关的事情，一位称“发展战略研究部总经理”，另一位是“副总经理”。这是企业管理者实力不足、缺乏自信的表现。
[⑥] 引自[美]盖伊·拉姆斯登和唐纳德·拉姆斯登著，冯云霞等译：《群体与团队沟通》（第3版），机械工业出版社，2001年10月第1版，第56页。
[⑦] 参见[美]Gary Dessler著：Human Resource Management，8th Edition（《人力资源管理》，英文第8版），清华大学出版社影印出版，2001年9月第1版，第365页。
[⑧] 参见[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏等译：《组织行为学》（第7版），中国人民大学出版社，1997年12月第1版，第166页。
[⑨] 参见[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏等译：《组织行为学》（第7版），中国人民大学出版社，1997年12月第1版，第167页。
[⑩] 参见张德主编：《人力资源开发与管理》（第二版），清华大学出版社，2001年10月第2版，第144页。
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“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory），[⑨]应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：
（1）获得荣誉、提升地位、受到尊重；
（2）分享决策权、管理权；
（3）进修、提高业务水平；
（4）确定的、令人满意的个人职业发展计划；
（5）发挥潜能、实现个人价值。
之五：优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队。
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。
保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温（K. Lewin）。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E（个人的“场”）的函数：B = f（P，E）。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹（Katz）。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1.5—5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7—8次是合理选择。[⑩]
“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5—10%）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。
参考文献：
1．约翰·伊特韦尔等编：《新帕尔格雷夫经济学大词典》，中译本，第三卷，经济科学出版社，1992年6月第一版。
2．里查德·科克著，李汉昭编译：《帕累托80/20效率法则》，海潮出版社，2001年12月第1版。
3．王建民：《人力资本产权研究》，博士后研究报告，2001年5月，收藏于中国博士后科学基金会和国家图书馆。
4．王建民：《人力资本生产制度研究》，经济科学出版社，2002年12月第1版。
5．[美]盖伊·拉姆斯登和唐纳德·拉姆斯登著，冯云霞等译：《群体与团队沟通》（第3版），机械工业出版社，2001年10月第1版。
6．[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏等译：《组织行为学》（第7版），中国人民大学出版社，1997年12月第1版。
7．[美]Gary Dessler著：Human Resource Management，8th Edition（《人力资源管理》，英文第8版），清华大学出版社影印出版，2001年9月第1版。
8．张德主编：《人力资源开发与管理》（第二版），清华大学出版社，2001年10月第2版。
[①] 帕累托在其著作《政治经济学讲义》和《政治经济学教程》中为“帕累托效率”下的定义是：对于某种经济的资源配置，如果不存在其他生产上可行的配置，使得该经济中的所有个人至少和他们在初始时情况一样良好，而且至少有一个人的情况比初始时严格地更好，那末这个资源配置就是最优的。（参见约翰·伊特韦尔等编：《新帕尔格雷夫经济学大词典》，中译本，第三卷，第868页，经济科学出版社，1992年6月第一版。）
[②] 参见约翰·伊特韦尔等编：《新帕尔格雷夫经济学大词典》，中译本，第三卷，第864页，经济科学出版社，1992年6月第一版。
[③] 里查德·科克著，李汉昭编译：《帕累托80/20效率法则》，海潮出版社，2001年12月第1版，扉页。
[④] CEO（chief executive officer）、CFO（chief finance officer）在国内常见的译文是“首席执行官”和“首席财务官”，实际上就是公司负责业务和财务的“一把手”。顺便提一下，近几年国内企业管理人员的称谓普遍连升几级，办事的称“经理”，管点事的就叫“总经理”、“总监”，企业主要负责人叫“总裁”。有一家公司两三个人做财务工作，负责的一位名片上赫然印着四个字：财务总监；还有一家公司两个人做点与“发展战略”有关的事情，一位称“发展战略研究部总经理”，另一位是“副总经理”。这是企业管理者实力不足、缺乏自信的表现。
> [⑤] 参见2002年7月16日《中国青年报》报道：《破解陈琳谜团——“哈佛博士年薪百万落户民办高校”再调查》（记者：朱丽亚、原春琳、张兴慧、刘健）。
[⑥] 引自[美]盖伊·拉姆斯登和唐纳德·拉姆斯登著，冯云霞等译：《群体与团队沟通》（第3版），机械工业出版社，2001年10月第1版，第56页。
[⑦] 参见[美]Gary Dessler著：Human Resource Management，8th Edition（《人力资源管理》，英文第8版），清华大学出版社影印出版，2001年9月第1版，第365页。
[⑧] 参见[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏等译：《组织行为学》（第7版），中国人民大学出版社，1997年12月第1版，第166页。
[⑨] 参见[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏等译：《组织行为学》（第7版），中国人民大学出版社，1997年12月第1版，第167页。
[⑩] 参见张德主编：《人力资源开发与管理》（第二版），清华大学出版社，2001年10月第2版，第144页。
《构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理制(第3页)》
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