如何看待2003年家用空调业的竞争走势？—关于2003年家用空调业竞争的战略思考

    很显然，2003年空调行业价格风暴势必狂飙四起！如果2002年是自称“价格屠夫”的奥克斯给一线品牌“当头一棒”，并提醒了其他二线实力强大的品牌厂家的话，那么，2003年，究竟是谁将首先发动价格大战呢？谁将在这场大战中胜出？是一线品牌，还是二线品牌？我们不妨拭目以待。

    空调业价格风暴的背后是什么？

    实际上，对于空调行业竞争现状而言，市场决策的竞争依存度相当高，不管是谁首先挑起价格战，首先必须要预测竞争对手的市场反映，正如东方人管理顾问机构所提倡的“优势营销”理念一样：当你密切关注市场时（消费者），其实你更应该留意你的竞争对手！但一提起价格战，相信不少人会认为它是一个最低层次的竞争手段。也许，以下空调行业的几个侧面分析会对你有所转变。

    首先，空调企业不妨跳出“针尖对麦芒”战术层面的竞争怪圈，而是从战略层面来分析空调行业竞争。从众所周知的迈克尔.波特三种基本竞争战略（低成本领先战略、差异化战略和目标集中战略）来看，国内空调行业的企业目前最适合采取何种战略呢？

    据空调业内专家宣称，空调是成熟度很高的家电产品，零部件采购、配套便捷，组装技术含量、先期费用投入都较低，只要有一定的资本投入，通常都能以较快的速度生产出合格的产品。这对于主流消费群来说，在产品质量和售后服务有保证的前提下，价格自然是越低越好。

    而与此同时，空调行业又是一个规模经济效益非常明显的行业！在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环，这无疑是明智的选择。也就是说，在空调行业里，企业要想谋取行业里竞争领导地位，实施低成本领先的竞争战略应该是企业立足之本！另外，我们不妨回想一下彩电行业的长虹、微波炉行业的格兰仕如何通过不断扩大生产规模、不断通过降价策略，走上全球范围内成本最低、产能最大的领袖地位道路。在这里，降价不能简单地认为是低层次的竞争手段，而是作为规模经济行业最重要的竞争战略—低成本领先战略的外在体现！

    其次，据权威机构研究显示，对于规模经济行业而言，在全球范围里，任何一个成熟的行业通常只会有10个左右的品牌在市场上生存。在空调行业从一个成长性行业转为成熟性行业的进程中，其市场份额必然向强势品牌集中（行业集中度高），而品牌集中最有效的途径就是通过不断商品降价和品牌增值服务，从而打压行业内综合实力较弱的竞争对手。而对于现今具备成本优势的一线空调品牌而言，从上述资料三中空调价格水平逐年下跌的趋势来看，不降价的理由何在？！

    也许，有的空调品牌宣称自身在实施差异化的竞争战略，打着“价值牌”，宣称“价格战”与它无缘。但对于空调行业而言，所谓差异化只能体现在空调业的核心技术（压缩机技术）上面，而空调行业的核心技术却掌握在欧美等国企业的手里，何谈差异化？更多的只是在空调主体功能（制冷制热）的基础上，再增加一些附加功能或炒作一些新概念而已，空调行业同质化已成事实，行业内进行降价洗牌已成不可逆转之势，400余空调厂家将消亡90%以上，行业集中进程将重现20世纪90年代中期之后的彩电行业竞争历史（备注：彩电行业1996年之前有100多个生产厂家）！

    最后，我们有必要来对比一下空调行业三大一线品牌所实施的竞争战略所带来的效果。从国内不同媒体以及上述资料七中显示，格力空调和海尔空调在价格竞争面前，可以说是最清醒的品牌，而美的竞争战略就显得有些犹豫不决。不同的是，格力空调通过持续多年、坚定不移地实施低成本领先战略，即使在2002年相对恶劣的市场竞争环境中仍然取得不错的业绩（收入和利润在增长）；而海尔空调虽然也在执行相对低成本战略的同时，还实施差异化竞争战略（通过慧眼空调和氧吧空调的新产品来实施），在坚持着一贯的中高端产品战略，虽然2002年市场份额和收入出现40%的滑坡，但在市场上仍然硬抗价值大旗；而美的空调则在低成本领先战略和差异化战略间显得有些摇摆不定，尤其在2002年受奥克斯“雄起”的刺激而采取降价的同时，仍担心自身多年努力树立的品牌形象受损，摇摆不定的决策导致摇摆不定的市场行为，结果市场份额出现萎缩，利润也在缩水！可见，不同的竞争战略思想其业绩效果也绝然不同，同时也反衬了现阶段（成长阶段）空调行业理想的竞争战略无疑是低成本领先战略！

    说到这里，也许有人要反问一句：如果所有的空调厂家均采取低成本领先战略，其结果又会如何？难道空调行业只适用此种竞争战略？

    空调业应该走向何方？

    作为一名市场观察人士而言，轻易下结论无疑是不负责任的行为。作者只希望空调厂家均能思考一下国内空调行业的未来发展趋向，以便于做出谨慎的、理性的战略决策而已。

    对于空调行业现状而言，能够实施低成本领先战略的品牌厂家事实上为数并不多，也许不超过10家（或15家）！为何？因为实施低成本领先战略必须具备两个必要条件，其一，是先发制人的先动时机优势；其二，是有足够的战略资源支持低成本领先战略的持续实施！你不能说自己做出低成本领先战略决策，就能达到成本领先的目标。对于两个综合实力相当的对手而言（综合实力包括行业经验、财务能力、制造能力、技术、服务、市场网络、品牌支撑等要素），谁能最先实现低成本（先发优势）谁就能掌握市场的主动权，才

    在这里，不妨提醒一下号称空调行业“价格屠夫”的奥克斯，从2002年的市场表现来看，奥克斯毫无疑问是透彻了解庞大的潜在市场需求与较高水平的供给价格之间的市场矛盾，能否顺利实现全行业的低成本领先优势战略，一来要看一线品牌的战略觉醒，二来看拥有雄厚资金实力的长虹、春兰、格兰仕等二线品牌的战略动向，能否将“降价进行到底”还得看国内市场能否给奥克斯足够的资源支持！而对于一线空调品牌而言，如果早几年在实施低成本领先战略的同时，拒绝高额的单位产品利润的诱惑，像长虹或格兰仕一样及时高举降价大旗，也许就不会出现今天与400余空调厂家混战的局面……

    如果说国内空调市场上只有5—6家空调厂家能实施低成本领先战略，那么其他厂家则采取何种战略来应对呢？很显然，低成本领先不可能无限地采取降价价格的手段，从规模经济的边际效益在超过最小规模临界点之后的衰减效应来看，空调企业之间的竞争结果和最终出路只能是：不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略！

    要知道，当前国内空调企业的低成本领先战略是基于产品技术同质化的前提下，只有突破国际上欧美、日本压缩机技术的封锁，真正开发自主知识产权的空调核心技术（就像彩电业在高端显示技术的突破一样），才能够真正推行国内空调市场的差异化竞争战略，否则只能在现有产品低技术水平上的成本领先战略上做文章，而所谓差异化也只能落下“炒作概念”之笑话而已…… 《如何看待2003年家用空调业的竞争走势？—关于2003年家用空调业竞争的战略思考(第2页)》