持续改进的整合管理研究
些工具，并通过这些工具实现对各种改进方法的整合管理。事实上，正是这些共用工具构成了整合各种改进方法的前提和发挥其杠杆作用的“支点”。例如，流程图或流程分析图可以在基于活动、基于流程、基于质量和基于时间的改进方法中使用：一幅基本的流程分析图可以识别出把原材料转化为产品的一系列步骤；如果再运用周期分析法，则可以进而获悉生产产品所需的时间，理解和排除任何导致延迟的因素；如果再进行基于活动的成本核算和活动分析，则可以进一步获取每一个步骤的成本信息，为确定有待降低的高成本活动和发现可以取消、简化或自动化的过程提供依据；如果再辅之以基于质量的改进方法，就可以揭示出与存在的偏差大小和导致这些偏差的原因相关的信息，从而把注意力转移到理解和消除这些延长生产周期和增加成本的因素之上。这样，经理人员就可以从多个不同的角度来理解流程，使各个不同的角度相互补充，形成对流程的完整认识，并最终设计出克服现存的大多数问题的各项改进措施。
（三）选择合适的改进方法组合
在完成上述工作之后，管理者面临的下一项任务就是从众多的改进方法中选择适合企业目前状况的一组方法。此时，他们不仅要评价职能小组当前使用的改进方法，理解这些方法使用的工具中存在哪些共性，力争把有关的工具组合在一起使用，而且还要把各种改进方法整合起来，设计出所有领域的员工都支持的、更有效的解决方法。同时，管理者还必须考虑以下几个问题：①改进团队对某一改进方法的重点或角度所持的态度；②改进团队对该方法的术语的理解程度；③改进团队对该方法的工具的熟悉程度或团队接受培训的速度。
在此基础上，管理者可以从下面三个角度来选择改进方法：①允许员工选择他们最熟悉的方法。通过对员工的知识和背景进行投资，员工可以对自己选择的方法进行前期测试，并有可能生成成功的改进方案。但这种方法存在以下不足：由于组织中仅有一小部分人能够理解每种改进方法所应用的术语，所以不同职能领域很可能选择不同的方法，结果在要求跨职能变化时很难实施特定的改进方案。②利用顾客识别改进方法。这是最具主动性的选择方法，需要清楚顾客到底希望进行何种改进，并需要有关顾客需求、组织中现有的与这些需求有关的交货能力以及把顾客需求与公司绩效转化为改进机会的反馈信息。③模仿竞争对手的改进努力等。但无论企业的高层管理人员如何选择改进方法，他都应该确保能够在所选择的改进方法组合内部建立起某种关联，并能够形成彼此促进、相互补充的关系。
（四）持续改进的整合管理的实施建议
一方面，由于改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求经理人员必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。其中，前者是指提供培训、给予支持、认可改进的价值、提供激励和澄清改进的必要性等等；后者是指一个自强化反馈过程，由增加工作安全感、承认项目的可行性、理解和认可改进项目的价值、取得预期成就、增加对项目的投入并取得更大成就构成。另一方面，根据改进理论家的研究成果，从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。隐藏在这一战略背后的合理性体现在：从事特定工作的员工已经理解工作流程，从而降低了数据收集和诊断时间；当员工自己制定出改进计划时，他们对实施表现出浓厚的兴趣。同时，戴明在其称作“生产能力链”的理论中指出，应该把通过提高生产率所释放出来的资源再投入到寻求获得更大改进的努力之中，从而形成有利于持续改进的自我强化反馈。从经营的角度看，分配到改进中的努力可以提高效率，提高流程产出，并因而减少生产压力和提供更多的改进时间。那些把以前改进的收益再投入到进一步的改进努力之中的组织往往可以形成更有力的正反馈，从而在质量、效率等方面获得更大的收益，并进而提高改进团队把产出转化为行动方案和实际变化的有效性，成功地实现改进的持续性和整合性。最后，特别需要强调的是，能够较好地发挥作用的质量项目不可能象机器那样进行买卖，因此，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。管理者不仅需要在当前与未来的绩效水平之间作出权衡，而且也必须设法确保致力于改进项目的努力能够从管理者的行动转化为员工的积极性和主动性，并在改进项目取得成功的时候，灵活调整改进工具组合，力争取得持续收益。
总之，经理人员必须把企业的改进项目理解为一个多个项目同时展开的、持续进行的动态过程，并对各项持续改进活动实施整合管理。在实施持续改进的整合管理时，他们不必重新开始实施一项改进方案，所要做的仅仅是设法把现有改进方法与其它方法整合起来，并以此为支点，通过引入其它角度的分析和实施其它改进方法来补充当前正在实施的改进方案，发挥其杠杆作用和协同效应，使整个改进过程成为超越单一职能努力的持续改进活动，从长远的角度上提高企业的整体改进效果和提升企业的整体竞争实力。
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参考文献：
?１? Ｅｌｉｚａｂｅｔｈ Ｋｅａｔ
?２? Ｈｅｎｄｒｉｃｋｓ? Ｋ． ａｎｄ Ｓｉｎｇｈａｌ? Ｖ．?１９９６?． ″Ｑｕａｌｉｔｙ Ａｗａｒｄｓ ａｎｄ ｔｈｅ Ｍａｒｋｅｔ Ｖａｌｕｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｆｉｒｍ? Ａｎ Ｅｍｐｉｒｉｃａｌ Ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ″? Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｃｉｅｎｃｅ ４３．
?３? Ｅａｓｔｏｎ? Ｇ． Ａｎｄ Ｊａｒｒｅｌｌ? Ｓ．?１９９８?． ″Ｔｈｅ Ｅｆｆｅｃｔｓ ｏｆ Ｔｏｔａｌ Ｑｕａｌｉｔｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｎ Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ? Ａｎ Ｅｍｐｉｒｉｃａｌ Ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ″? Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ７１．
?４? Ｏｌｉｖａ? Ｒ．? Ｒｏｃｋａｒｔ? Ｓ． ａｎｄ Ｓｔｅｒｍａｎ? Ｊ． ?１９９８?． ″ Ｍａｎａｇｉｎｇ Ｍｕｌｔｉｐｌｅ Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ Ｅｆｆｏｒｔｓ? Ｌｅｓｓｏｎｓ ｆｒｏｍ ａ Ｓｅｍｉｃｏｎｄｕｃｔｏｒ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ Ｓｉｔｅ″． Ｉｎ Ａｄｖａｎｃｅｓ ｉｎ ｔｈｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｑｕａｌｉｔｙ? ｅｄｓ Ｄ． Ｆｅｄｏｒ ａｎｄ Ｓ． Ｇｈｏｓｈ? Ｖｏｌ． ３? ＪＡＩ Ｐｒｅｓｓ? Ｇｒｅｅｎｗｉｃｈ? ＣＴ．
?５? Ｊｕｒａｎ? Ｊ．?１９６９?． Ｍａｎａｇｅｒｉａｌ Ｂｒｅａｋｔｈｒｏｕｇｈ? Ａ Ｎｅｗ Ｃｏｎｃｅｐｔ ｏｆ ｔｈｅ& 《持续改进的整合管理研究(第3页)》
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（三）选择合适的改进方法组合
在完成上述工作之后，管理者面临的下一项任务就是从众多的改进方法中选择适合企业目前状况的一组方法。此时，他们不仅要评价职能小组当前使用的改进方法，理解这些方法使用的工具中存在哪些共性，力争把有关的工具组合在一起使用，而且还要把各种改进方法整合起来，设计出所有领域的员工都支持的、更有效的解决方法。同时，管理者还必须考虑以下几个问题：①改进团队对某一改进方法的重点或角度所持的态度；②改进团队对该方法的术语的理解程度；③改进团队对该方法的工具的熟悉程度或团队接受培训的速度。
在此基础上，管理者可以从下面三个角度来选择改进方法：①允许员工选择他们最熟悉的方法。通过对员工的知识和背景进行投资，员工可以对自己选择的方法进行前期测试，并有可能生成成功的改进方案。但这种方法存在以下不足：由于组织中仅有一小部分人能够理解每种改进方法所应用的术语，所以不同职能领域很可能选择不同的方法，结果在要求跨职能变化时很难实施特定的改进方案。②利用顾客识别改进方法。这是最具主动性的选择方法，需要清楚顾客到底希望进行何种改进，并需要有关顾客需求、组织中现有的与这些需求有关的交货能力以及把顾客需求与公司绩效转化为改进机会的反馈信息。③模仿竞争对手的改进努力等。但无论企业的高层管理人员如何选择改进方法，他都应该确保能够在所选择的改进方法组合内部建立起某种关联，并能够形成彼此促进、相互补充的关系。
（四）持续改进的整合管理的实施建议
一方面，由于改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求经理人员必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。其中，前者是指提供培训、给予支持、认可改进的价值、提供激励和澄清改进的必要性等等；后者是指一个自强化反馈过程，由增加工作安全感、承认项目的可行性、理解和认可改进项目的价值、取得预期成就、增加对项目的投入并取得更大成就构成。另一方面，根据改进理论家的研究成果，从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。隐藏在这一战略背后的合理性体现在：从事特定工作的员工已经理解工作流程，从而降低了数据收集和诊断时间；当员工自己制定出改进计划时，他们对实施表现出浓厚的兴趣。同时，戴明在其称作“生产能力链”的理论中指出，应该把通过提高生产率所释放出来的资源再投入到寻求获得更大改进的努力之中，从而形成有利于持续改进的自我强化反馈。从经营的角度看，分配到改进中的努力可以提高效率，提高流程产出，并因而减少生产压力和提供更多的改进时间。那些把以前改进的收益再投入到进一步的改进努力之中的组织往往可以形成更有力的正反馈，从而在质量、效率等方面获得更大的收益，并进而提高改进团队把产出转化为行动方案和实际变化的有效性，成功地实现改进的持续性和整合性。最后，特别需要强调的是，能够较好地发挥作用的质量项目不可能象机器那样进行买卖，因此，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。管理者不仅需要在当前与未来的绩效水平之间作出权衡，而且也必须设法确保致力于改进项目的努力能够从管理者的行动转化为员工的积极性和主动性，并在改进项目取得成功的时候，灵活调整改进工具组合，力争取得持续收益。
总之，经理人员必须把企业的改进项目理解为一个多个项目同时展开的、持续进行的动态过程，并对各项持续改进活动实施整合管理。在实施持续改进的整合管理时，他们不必重新开始实施一项改进方案，所要做的仅仅是设法把现有改进方法与其它方法整合起来，并以此为支点，通过引入其它角度的分析和实施其它改进方法来补充当前正在实施的改进方案，发挥其杠杆作用和协同效应，使整个改进过程成为超越单一职能努力的持续改进活动，从长远的角度上提高企业的整体改进效果和提升企业的整体竞争实力。
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参考文献：
?１? Ｅｌｉｚａｂｅｔｈ Ｋｅａｔ
ｉｎｇ? Ｒｏｇｅｌｉｏ Ｏｌｉｖａ? Ｎｅｌｓｏｎ Ｒｅｐｅｎｎｉｎｇ? Ｓｃｏｔｔ Ｒｏｃｋａｒｔ ａｎｄ Ｊｏｈｎ Ｓｔｅｒｍａｎ ?１９９９?．“Ｏｖｅｒｃｏｍｉｎｇ ｔｈｅ Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ Ｐａｒａｄｏｘ”? Ｅｕｒｏｐｅａｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ? Ｖｏｌ． １７? Ｎｏ．２? Ａｐｒｉｌ．
?２? Ｈｅｎｄｒｉｃｋｓ? Ｋ． ａｎｄ Ｓｉｎｇｈａｌ? Ｖ．?１９９６?． ″Ｑｕａｌｉｔｙ Ａｗａｒｄｓ ａｎｄ ｔｈｅ Ｍａｒｋｅｔ Ｖａｌｕｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｆｉｒｍ? Ａｎ Ｅｍｐｉｒｉｃａｌ Ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ″? Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｃｉｅｎｃｅ ４３．
?３? Ｅａｓｔｏｎ? Ｇ． Ａｎｄ Ｊａｒｒｅｌｌ? Ｓ．?１９９８?． ″Ｔｈｅ Ｅｆｆｅｃｔｓ ｏｆ Ｔｏｔａｌ Ｑｕａｌｉｔｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｎ Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ? Ａｎ Ｅｍｐｉｒｉｃａｌ Ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ″? Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ７１．
?４? Ｏｌｉｖａ? Ｒ．? Ｒｏｃｋａｒｔ? Ｓ． ａｎｄ Ｓｔｅｒｍａｎ? Ｊ． ?１９９８?． ″ Ｍａｎａｇｉｎｇ Ｍｕｌｔｉｐｌｅ Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ Ｅｆｆｏｒｔｓ? Ｌｅｓｓｏｎｓ ｆｒｏｍ ａ Ｓｅｍｉｃｏｎｄｕｃｔｏｒ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ Ｓｉｔｅ″． Ｉｎ Ａｄｖａｎｃｅｓ ｉｎ ｔｈｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｑｕａｌｉｔｙ? ｅｄｓ Ｄ． Ｆｅｄｏｒ ａｎｄ Ｓ． Ｇｈｏｓｈ? Ｖｏｌ． ３? ＪＡＩ Ｐｒｅｓｓ? Ｇｒｅｅｎｗｉｃｈ? ＣＴ．
?５? Ｊｕｒａｎ? Ｊ．?１９６９?． Ｍａｎａｇｅｒｉａｌ Ｂｒｅａｋｔｈｒｏｕｇｈ? Ａ Ｎｅｗ Ｃｏｎｃｅｐｔ ｏｆ ｔｈｅ& 《持续改进的整合管理研究(第3页)》
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