德隆模式：战略投资者的雏形

资本运营的3种战略模式

　　德隆模式：资本运营模式之一

　　实践证明，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式：

　　第一种是海尔模式。其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。吃“休克鱼”，以文化整合为手段，形成海尔产业的“联合舰队”是主要特点。这就是我们常说的低成本扩张。主要手段是：

　　整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。

　　品牌运作。海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条“活鱼”。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。

　　可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。这是我国大多数企业（如我国的家电企业）模仿的榜样。

　　第二种是德隆模式。其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。

　　同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的“共赢”。

　　第三种模式为亿安科技模式。这是中国典型股市炒家的方式，目的是从股市圈钱，其主要手法是，通过受让或二级市场收购等手段掌握一个上市公司的大量股权，然后进行所谓的资产重组，进行项目包装，形成一个成长型或绩优型公众公司的形象，通过各种手段把股价拉高后迅速出手，在股价高位上把大批股民套牢，将股权变现，获取暴利。这是典型的“零和游戏”。对于他们来说，股市是一个大赌场，是将众多散户的钱迅速集中在少数庄家手中的聚财器。亿安科技事件不折不扣地向人们展示了这种模式的灾难性后果。

　　我们无意评价哪种资本运营模式的优劣，但大量事实证明了亿安科技模式的灾难性影响，这不仅牵涉到大量的违规操作，更严重地是它极大地损害了中小投资者的利益，破坏了市场经济的正常秩序和诚信准则，给资本市场造成毁灭性的影响。

　　资本运营模式的四个特点

　　上述模式的沉浮说明，在我国，一种有效的资本运营模式有这样几个基本特点：

　　一是都有强大的产业支撑，不是完全的股市操作。从现实来看，我国企业的资本运营要获得成功并给企业带来可持续性的效益，须与产业支撑有紧密的有机联系。无论是海尔的以产业扩张为核心的资本运营还是德隆的以资本市场整合传统产业，都是把资本运营作为一个战略手段，而亿安则明显缺乏产业的基础，所谓的投资项目还远没有产业化或根本不具有多少技术含量。最主要的是，在亿安模式里，产业仅仅成了一个“圈钱”的“故事背景”。我国许多进行资本运营的企业也同样患有亿安模式病症，在这些资本运营的运作主体眼中，资本运营就是炒股票和圈钱。

　　二是具有整体的战略设计，不是为了短期的股市炒作。海尔与德隆模式尽管具有非常鲜明的不同特征，但却有突出的共同特点，那就是资本运营都是在长远的战略设计下进行的，整个资本运营战略的进行有着长远的战略目标和长期的设计和整体的规划，而且这种战略设计不仅仅着眼于国内的发展而是放眼于全球化的比较优势和全球性的发展趋势，是公司整体战略和盈利模式的一个组成部分和手段；而亿安模式则以短期炒作从股市获利为目的，不仅继承了前几年许多企业热衷“造名”的“传统”，为了出名，大放“炮竹”，而且更具危害性的是它是损人利己的行为，它的发展会导致资本市场的巨大风险。

　　三是注重资金链条的完整性和现金流的通畅，不是依靠股市的冒险行为。尽管德隆、海尔的资本扩张是迅速的，但也是相对稳健的，其突出的表现就是注意打造稳固的资金链条，不仅注意项目的选择和科学的论证以及长时期的考察，而且注意培育多元化的融资途径和风险防范机制，形成了中国产业资本与金融资本的新型结合模式，从而保证了资本扩张中现金流的通畅和资金链条的完整性。亿安科技“百元神话”破灭的直接原因就是炒作机构现金链条的断裂。

　　四是强调资本运营过程中的并购整合策略，不是仅仅关注并购行为本身。资本运营的一个重要手段就是并购，并购成功的关键在于整合。许多并购行为的失败不在于并购本身的技术问题（包括价格问题），往往是在并购后的整合出了问题，甚至迟迟不能形成有效的整合。而德隆、海尔在资本运营过程中都把整合视为非常重要的环节，甚至认为整合比并购本身更重要，海尔强调企业文化整合的重要性，而德隆则重视人力资本的整合与产业结构的整合。正是这种对整合的无比重视造就了海尔的持续发展和德隆的扩张奇迹。

　　德隆模式：用资本运营进行战略性的产业整合

　　德隆的资本运营主要有以下几个方面的特征和内容：

　　一是充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险。

　　德隆的成功很大程度上源于其对资本运营的深层认识，源于其对资本风险的关注以及对融资环节的重视，他们知道，没有通畅的资金链条和健康的现金流，一切资本运营手段只能是幻想，只能是巨大风险的代名词。因此，从介入资本市场的那天起，德隆就着意打造流畅的资金链条，就把持续的融资能力视为发展的引擎，以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。

　　德隆的融资模式可简单地归纳为：一类是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式；另一类是资产担保（子公司之间的担保、母子公司之间的担保）-融资-投资-再担保-再融资-再投资的连环模式。

　　通过两类方式的连锁运用，初始资金释放出了强大的“核聚变”能力，推动了德隆的大规模资本流动。

　　历来的经济学都强调要用最小的投入去取得最大的产出，从来也没有哪种经济学说过不投入就会有产出。现在中国的问题是除了我们国家的民营企业融资途径十分狭窄外，许多企业并没有创新性地充分运用金融杠杆，这也是一个重大的遗憾。在资本的来源上，就其大类来看可以分为两种：一是企业募集的资本；一是企业借入的资本。资本与债务的关系形成了资本的组合，因而，任何企业都会遇到这一对关系。尽管中国目前在资本与债务的关系上遇到了很大的困难，尤其是许多国有企业都出现了资不抵债的困难，但我们还是要说，现代市场经济，是信用高度发达的经济，一个成熟的企业必须学会充分利用债权债务实现自己的经营目标。完全没有债务或不会利用债务就是对资本运作没有

真正把握。而德隆作为一家民营企业则是在创业时期便懂得了合法合理利用债务这一财务杠杆进行融资迅速发展自己的极具金融意识的企业。

　　当德隆发展成为一个庞大的企业体系后，德隆又充分利用自身庞大的资本实力通过各类担保方式为德隆体系的发展提供了源源不断的资金，其中既有子公司之间的担保，也包括母子公司之间的担保。如通过合金股份、湘火炬的共同担保，合金股份所属的上海星特浩集团公司获得了共计4亿元贷款，确保了星特浩并购活动与整合产业的发展资金。

　　最大限度地发挥财务杠杆作用进行广泛融资是德隆资本运作模式的主要特色之一，从而为德隆的发展提供了源源不断的资金支持。

　　二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司。

　　许多人问，德隆拿了那么多钱干什么？总裁唐万里说：“拿了钱干什么？我们都买了企业。从德隆创立那天起，我们这几个创业者从来没有分过一次红，我们把应该分的红利也都投入到企业里去了”

　　那么，德隆是如何购买企业的呢？我们

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