工业企业降低成本对策研究
工业企业降低成本对策研究
王佳雨
（黑龙江大学国际文化教育学院，黑龙江哈尔滨150080）
摘要：成本是效益的源泉。企业成本的高低影响着企业对社会贡献的大小，决定着企业自身发展的程度。企业要生存和发展就必须提高经济效益，而降低企业成本对提高经济效益起着关键性作用。
关键词：工业企业；企业成本；降低成本；策略
一、当前企业成本管理过程中易出现的问题
（一）原材料采购不合理。一是采购支出效率低。在采购预算编制时，业务部门有虚高现象，财务按预算拨款后各支出部门自行安排资金的使用，缺乏采购监督。在采购资金使用过程中，购买质次价高产品导致采购支出的浪费和使用效率的低下。二是采购透明度不高。在采购决策阶段，缺乏公开招投标机制，企业的采购最终是由少数分管领导做出购买决定，在价格谈判时常常是个人因素起决定作用，不仅使采购资金受损而且使产品的质量没有保证。三是采购运作很不规范。从预算编制、采购计划制定到采购方式的确定以及招投标程序、资金拨付等，缺乏相应的监督机制和办法。在无章可循、无据可依的情况下，就会导致不公平竞争现象及腐败现象的滋生。
（二）生产过程不匹配。一是设备老化、匹配程度不高，影响公司生产率。如果生产设备老化严重，每年要花大量的资金进行维护，而且效率低下，影响产品的产量和质量。现今，设备更新速度逐年加快，新旧设备如果匹配度不高，同样发挥不了新设备的性能。 (论文范文 fanwen.oyaya.net) 二是燃料及动力耗费不合理，浪费公司资金。
（三）管理方法不能与变化的外部经济环境相适应。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前，对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革；二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。如果成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。成本管理观念落后，在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，简单的将成本管理的目的归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。分工过细，人力资源浪费严重。企业内部的分工精细，这就要求公司进行高度的协作管理，否则将导致公司的管理成本过高。另外由于过细的分工导致公司管理复杂化，不利于公司管理效率的提高，从而为公司带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，这也是公司管理费用增加的原因。
二、降低成本的原则
（一）经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。
（二）因地制宜原则。因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。
（三）领导重视与全员参加的原则。领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任，成本控制涉及到全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
（四）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（五）全面性原则。全面性原则南于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理，要求企业所有人员都要参与。
（六）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
三、企业降低成本的策略
（一）注重生产过程中设备和物料管理
1．增加原材料采购的透明度，实行公开竞争招标。实施采购决策透明、采购流程透明、信息公开，并实行有效的监督和制约。这样既保证了采购材料的数量和质量，又可以杜绝因回扣导致腐败行为的发生，堵住隐性流失的漏洞，取得良好的社会效益和经济效益。
2．通过购销比价管理来控制成本。购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取较高价位销售。即“买得贱，卖得贵”。企业在采购与销售两个环节上，采用价格比较，对经营的全过程进行动态监控，以求实现企业最大经济效益。比价管理把企业的成本管理、质量管理、营销管理、资金管理和财务、审计监督各项基础工作紧密联系在一起，统一到降低成本、提高效益的中心目标上，促进了企业整体管理素质的提高。
3。对主要材料实行限额采购法。材料采购阶段的控制，关键在于能做出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势做出预测。在企业各种繁多的原材料中，应按不同材料的消耗量和资金占用的比例，对在生产过程中消耗量比较大或者所占有的资金多的主要材料，应实行严格的采购管理（即价格方面的管理），因为材料价格是通过材料采购的全过程形成的。此外，还应降低运输费用。运输费用的高低很大程度上受采购地点远近的影响。由于供应地点和货源的不一致 《工业企业降低成本对策研究》
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王佳雨
（黑龙江大学国际文化教育学院，黑龙江哈尔滨150080）
摘要：成本是效益的源泉。企业成本的高低影响着企业对社会贡献的大小，决定着企业自身发展的程度。企业要生存和发展就必须提高经济效益，而降低企业成本对提高经济效益起着关键性作用。
关键词：工业企业；企业成本；降低成本；策略
一、当前企业成本管理过程中易出现的问题
（一）原材料采购不合理。一是采购支出效率低。在采购预算编制时，业务部门有虚高现象，财务按预算拨款后各支出部门自行安排资金的使用，缺乏采购监督。在采购资金使用过程中，购买质次价高产品导致采购支出的浪费和使用效率的低下。二是采购透明度不高。在采购决策阶段，缺乏公开招投标机制，企业的采购最终是由少数分管领导做出购买决定，在价格谈判时常常是个人因素起决定作用，不仅使采购资金受损而且使产品的质量没有保证。三是采购运作很不规范。从预算编制、采购计划制定到采购方式的确定以及招投标程序、资金拨付等，缺乏相应的监督机制和办法。在无章可循、无据可依的情况下，就会导致不公平竞争现象及腐败现象的滋生。
（二）生产过程不匹配。一是设备老化、匹配程度不高，影响公司生产率。如果生产设备老化严重，每年要花大量的资金进行维护，而且效率低下，影响产品的产量和质量。现今，设备更新速度逐年加快，新旧设备如果匹配度不高，同样发挥不了新设备的性能。 (论文范文 fanwen.oyaya.net) 二是燃料及动力耗费不合理，浪费公司资金。
（三）管理方法不能与变化的外部经济环境相适应。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前，对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革；二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。如果成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。成本管理观念落后，在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，简单的将成本管理的目的归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。分工过细，人力资源浪费严重。企业内部的分工精细，这就要求公司进行高度的协作管理，否则将导致公司的管理成本过高。另外由于过细的分工导致公司管理复杂化，不利于公司管理效率的提高，从而为公司带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，这也是公司管理费用增加的原因。
二、降低成本的原则
（一）经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。
（二）因地制宜原则。因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。
（三）领导重视与全员参加的原则。领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任，成本控制涉及到全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
（四）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（五）全面性原则。全面性原则南于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理，要求企业所有人员都要参与。
（六）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
三、企业降低成本的策略
（一）注重生产过程中设备和物料管理
1．增加原材料采购的透明度，实行公开竞争招标。实施采购决策透明、采购流程透明、信息公开，并实行有效的监督和制约。这样既保证了采购材料的数量和质量，又可以杜绝因回扣导致腐败行为的发生，堵住隐性流失的漏洞，取得良好的社会效益和经济效益。
2．通过购销比价管理来控制成本。购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取较高价位销售。即“买得贱，卖得贵”。企业在采购与销售两个环节上，采用价格比较，对经营的全过程进行动态监控，以求实现企业最大经济效益。比价管理把企业的成本管理、质量管理、营销管理、资金管理和财务、审计监督各项基础工作紧密联系在一起，统一到降低成本、提高效益的中心目标上，促进了企业整体管理素质的提高。
3。对主要材料实行限额采购法。材料采购阶段的控制，关键在于能做出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势做出预测。在企业各种繁多的原材料中，应按不同材料的消耗量和资金占用的比例，对在生产过程中消耗量比较大或者所占有的资金多的主要材料，应实行严格的采购管理（即价格方面的管理），因为材料价格是通过材料采购的全过程形成的。此外，还应降低运输费用。运输费用的高低很大程度上受采购地点远近的影响。由于供应地点和货源的不一致 《工业企业降低成本对策研究》
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