企业信息化的五大矛盾

企业希望通过信息化，使管理水平在短期内就得到大幅度提高，生产成本大幅度下降；政府希望信息化使我国的企业竞争力大幅提高，有利于中国企业在加入WTO后应对外国企业的挑战。然而，随着时间的推移，人们发现企业信息化并不是天上掉下来的馅饼。凡事总有个过程，企业信息化从提出到被接受也要有个过程，软件业需要以一步一个脚印的方式发展。现在关键是应该反思、探索、采取措施，解决以下矛盾，努力缩短这个过程。
一、企业对信息化的模糊认识与软件厂商专业化理解间的矛盾
企业对信息化的认识是片面的、模糊的。同样，软件厂商的项目实施人员对信息化的认识也并不是全都很清晰。目前大部分的实施人员是近几年计算机专业的毕业生，根据用户提出的具体需求进行软件设计是他们的专长，但缺乏企业内部管理和项目管理的知识与经验，所以对信息化的理解过于理论化、专业化。
由于对信息化认识上有差距，共同语言有限，投资主体与实施主体不能达到全面沟通，很容易产生不良后果。实际情况正是这样，由于投资方开始时“水平”不高，提出的需求“水平”也不高，随着项目的逐步实施，他们的“水平”也逐步提高，于是就出现了不断更改需求的现象。这就苦了软件提供商，本来一个月可以完成的模块改来改去三个月也交不出来，时间精力赔进去了，预期的利润也赔进去了。更为严重的是，开始时对信息化认识有差距的矛盾最后演变成了双方合作上的冲突。
投资主体与实施主体在对信息化问题的认识上有差距的矛盾只能通过培训来解决，双方都向前迈一步，投资方有关人员加强信息化知识及计算机技能的培训，实施方加强企业管理和投资项目管理知识的培训，尽可能缩小两边的差距。在培训的问题上，实施方应起主导作用，因为投资方信息化，绝大多数是头一回，经验甚少。要说经验，只能是项目实施人员，如果他们的综合水平高，自始至终都能对用户做全面的指导，那么双方的合作就会有良好的结果。
二、企业对投资回报的关心与信息化项目效益难以量化的矛盾
企业是创造经济效益的主体，对投资项目最关心的是投资回报，对信息化项目也不例外。但是，与常规的生产性项目相比，信息化项目有其特殊性，在项目可行性研究阶段，常规的生产性项目可通过预测的生产能力、生产成本、市场售价等量化指标计算出项目经济效益。而信息化项目却不能，它的投资回报在很大程度上反映在企业管理水平的提高上，其产生的经济效益主要体现在以下几个方面：一是减少库存量，包括产品库存和原料、设备备品备件储备量；二是减少员工人数，提高劳动生产率；三是提高资金周转速度。可以看出，信息化项目的经济效益是节约出来的，由于各个企业的情况千差万别，能减少多少库存，减少多少人，很难有一个统一的算法，所以信息化项目的效益是不易量化的。正因为如此，在许多项目建议书、可行性研究报告中，经济效益分析这一项比较模糊，往往以反证的形式（即罗列一些已实施完毕的企业的有关数据）敷衍了事，可信度打了折扣。这个矛盾直接影响了企业上信息化项目的热情。
对于这个矛盾，随着时间的推移会得到逐步的缓解，因为随着上线的信息化项目的增多，管理咨询提供商所获得的数据，其代表性、可比性、可信度会越来越高。但是，作为管理咨询提供商，应采取更加积极主动的办法，即改变重实施轻调研的做法，在项目调研阶段就认真地做好企业人、财、物和业务量等资源的调查工作，然后与企业充分沟通，共同找出最佳的资源配置方案，提出切合实际的经济效益指标。其实，企业本来就很关心信息化前后资源的利用情况，如果管理咨询提供商一开始就表现出认真负责做好项目的诚意，那么企业就会很愿意配合，而且有了具体的经济效益指标，企业心中有数，也为今后的合作创造了一个良好的环境。
三、IT技术快速更新与新管理理念需要逐步接受的矛盾
硬件快速换代、软件不断升级，用日新月异来形容当今计算机技术的发展最合适不过了。与此相反，信息化项目的实施却急不得，因为实施企业信息化，解决的不是技术而是管理问题，企业管理信息化所包含的管理理念，人们学习它、理解它、接受它，最后应用于自己的业务中，需要有一个过程，特别是那些已经积累了很多经验、有很多习惯做法的传统企业，这个过程会很长。
技术更新快，项目实施周期长的矛盾已经给企业信息化泼了一盆冷水，有些硬件买回来还未真正投入使用就已过时或大幅贬值，开发的软件未用就面临升级，许多企业大呼“损失严重”。最近有色冶金系统的企业提出不要整体解决方案，而是把大系统分解成若干小系统来做就是解决这个矛盾的一种方法。
其实，技术进步快总体来说是件好事，因此讨论以什么办法去解决计算机技术更新快与信息化项目实施周期长的矛盾没有太多现实意义，把大系统分解成小系统来做也好、软件提供商产品定型化以减少开发时间也好，都不过是相对“减少损失”而已。那么，企业怎样做才能真正达到“减少损失”的目的呢？
首先，企业要做好准备工作，包括在机构组织、员工思想、业务管理、计算机应用技能上的准备工作。在这个阶段，一定量的培训是必要的，企业信息化项目不仅是“一把手”工程，还是“全体员工”工程，触动到方方面面的人的利益，实施之前解决全体员工的认识问题，实施之中才容易沟通，减少人为阻力。
其次，要加强项目管理。企业信息化项目，一般都经过项目咨询、实施方案确定、业务流程优化、提出需求、硬件购置与网络建设、软件购置及开发、系统验收与使用培训、系统试用等八个步骤，项目组织机构要有详细的计划，每一步该怎么做、需要哪些人配合、花多少钱、大致需要多少时间等问题都有明确的安排，找出造成“损失”的关键所在，并采取针对性措施。具体来说，第五步“硬件购置与网络建设”就是关键所在，它不仅是项目资金支出最大的一步，还是计算“损失”的起始点。因此我们应该：从第一步“项目咨询”到第四步“提出需求”踏踏实实地完成，并做好后面几步的准备工作，一旦开始实施“硬件购置与网络建设”，各项工作能迅速铺开，以尽量减少后面几步所需的时间。
四、软件厂商的专家与普通实施人员水平相差悬殊的矛盾
在管理咨询提供商或软件提供商那里，既懂管理、懂软件又熟悉业务流程的复合型人才一般有三个来源：一是在国外或外资企业从事过相关工作的人员；二是国内已实施信息化项目企业的主要参与人员；三是管理咨询提供商或软件提供商自己培养出来的人员。从某种意义上讲，他们是企业信息化方面的专家，在与各种不同背景、不同层次的用户沟通过程中，善于解释和引导，双方很容易达成共识，由他们负责实施的项目成功率也很高。遗憾的是，这样的人才并不多。近几年软件业得到了快速发展，软件公司规模以惊人速度扩张，许多刚离开学校的计算机专业毕业生进入这些企业后，还没得到足够的培训就被推到了项目实施的第一线，形成了在软件厂商内部不同实施人员水平相差悬殊的矛盾，这种情况在非公司总部所在地的分支机构尤为严重。
对大部分正在上信息化项目的企业来说，有关人员对信息化的认识大多是一知半解，有不少还抱着向实施人员学习的态度参与项目的实施，如果实施人员既没有管理流程方面的经验，又未完全掌握本公司的软件产品，完全是个实习生，那么企业的相关人员对软件提供商会感到很失望。一些准备上项目的企业相关人员到项目已实施完毕的企业考察时常得到后者这样的忠告：选择软件供应商后，要把对实

施人员的要求甚至是具体人员名单写进合同中。
事实上，有些正在实施信息化项目的企业在抱怨，项目实施前的咨询与需求调研，来的人水平都比较高，等拿到了合同，来企业具体实施的人员水平明显低一截，或者开始时还有个别水平高的，后来走了，只剩下就认得埋头写软件的人，企业有被愚弄的感觉。
要解决这个问题，还得依靠软件提供商。当然，软件企业培养人才需要时间，让新人参与项目的具体实施是一个最好不过的办法，但是，实施队伍的人员搭配要处理好，特别是现在软件公司人员流动比较频繁的现实情况下，要制定相应的措施保证实施队伍水平的稳定。说得大一点，就是软件提供商要处理好自身条件与发展速度的关系，在国内的ERP市场正在形成的时候，大家都争着做强做大，大公司纷纷设立分支机构，小公司则力争本地市场，ERP市场进入“战国”时期，这也是

《企业信息化的五大矛盾》