EC电子商务：板块之争——震荡2004
、IFS等众多其他厂商组成的“追兵团队”也十分可观。
市场分析人士认为，企业客户的“追大求稳”心理可能会在客户总量和市场覆盖率上形成一个新的格局：SAP、微软、Oracle和其他众多厂商“四分天下”的局面。当然，这只是一个预测，能否形成这种局面，还要看各家的本领如何了。至少到目前为止还没有完全形成这种局面，“其它”厂商依然还有很多发展的机会，能否在“乱”中取胜就要看各自的实力和水平了。
SAP在高端市场的稳健不必多说，从欧美市场开始的SMB中小企业策略也开始在中国初见成效，据负责SMB中国业务的SAP大中华区副总裁黄骁俭介绍，针对中型企业的All in One和针对小型企业的Business One产品客户已经超过了300家。更重要的是，SAP已经形成了一种新型的渠道发展策略。黄骁俭说，国内IT公司的渠道策略通常的做法是“搬货”，即代理商只是从厂商那里批发货物，赚取差价而已。而SAP采取的渠道策略却是培养给最终客户提供增值服务的合作伙伴。从资金投入和市场推广等方面看，SAP的确在支持合作伙伴开发基于All in One平台上的增值服务方案下了很大功夫，并且在电子、高科技、流通、外贸等领域里都培养了不错的合作伙伴，比如高科技行业的高维信诚公司、外贸行业的广州新盛通公司。在中小企业市场打拼多年的思博公司，干脆把原有的四班产品为SAP B1做了一个制造业版本，为顺利获得世界大公司在全球各地的分公司的应用市场做准备，也能从这一策略中感觉到为进一步加入SAP阵营做两手准备。进可以完全纳入SAP阵营，退还可以保持自由品牌产品的进一步巩固和发展。
无论是业内同行还是最终的企业客户，对“微软ERP”都表现出了足够的关注度。对同业者来说，一旦“微软巨舰”驶入ERP的海洋里，不知道会溅起多高的浪花？而这些“浪花”在多大程度上会影响到自己原有的运行轨道？又在多大程度上对现有的客户以及未来潜在的客户造成多大的心理压力？
不过从最初的印象上来说，微软的品牌影响力还是相当惊人的，并且在操作层面上，也获得了众多企业非常高的印象分。在“如何把在微软办公系统上已有的管理数据整合到新的ERP管理系统上去”的问题上，众多企业对微软ERP是非常有所期待的，毕竟这些数据的整理已经费了很大的心血，而“倒腾”到新系统上去，感觉上没有多少直接增值效益，但却花费更多的时间和精力。历史越长的公司面临的数据包袱越重，也就在数据整理这一点上表现得更加明显。
不过反对者则认为，数据导入根本不是什么主要问题。相反，微软在传统产品的销售思路上是靠众多的ISV(独立软件提供商)进行的，如果ISV已经有了自己的应用软件产品，势必会与传统的ISV形成直接的竞争关系，原有的提供开发平台的思路也不复存在。而且，应用软件的销售靠的是咨询顾问解决客户企业管理问题的水平，而不仅仅是“搬货”，从微软的整体文化上是否能适应这种营销模式的转变是一个巨大的挑战。甚至很多熟悉微软的人也认为，微软的确是个很大的品牌，但在企业应用上却是个新“兵”，到底表现如何，还需要过一段时间才能知道。
微软也自有办法解决上述争议，而且在市场的行动而引起的反应甚至出乎微软和相关公司自己的预料。在2004年下半年微软和创智刚刚宣布结成合作伙伴后，股市上立即做出了反应，创智科技股票一路飙升，让很多人赚到了钱而且感觉非常意外。不过这种模式很快被很多圈内人士掌握，在微软宣布与山东浪潮达成合作协议前，就已经有人在悄悄吃进浪潮软件的股票，而在消息公布之后，也毫无悬念地赚到了钱。一时间，“微软概念”没有在实打实地市场争夺中有什么表现，倒已经让合作伙伴先在股票市场上风光一时了。一方面表现出了市场对微软进入这块市场的很高预期，另一方面，给众多合作者感觉，只要与微软沾边，即使没有在实打实地市场争夺上获得好处，也可以现在股票上捞上一笔。据说，正在争取搭上微软概念的公司也不在少数。
但“微软ERP”的内容是什么呢？一个是早期收购的Great Plain和Solomon，在国内市场上见到的人不多。在国内市场打着“微软ERP”概念比较多的是原来欧洲的软件Navision，在渠道和市场策略上，也基本沿用了原来Navision的资源。在国内则是瀚资软件(ESG)比较出名，在上海、广州一带非常活跃，据说也是收获颇丰，深感搭上微软快车后的轻松味道。但微软本身在组织建设上稍稍落后于ESG的实地争夺，很长时间，ESG们没有在国内的直接领导。自从许励从美国回来上任微软中国MBS(Microsoft Business Solution)部门的市场工作以后，才开始在中国有了具体的业务负责人，许励在SAP德国、中国和美国共9年的工作经历也受到了多种版本的解读。而到2004年末原i2大中华区总裁郭秀娴(Eliza Kwok)女士到任大中华区MBS暨制造行业总经理后，中国区的MBS部门才开始进入大规模的组阁阶段，而一度比较迷惑的渠道管理也开始进入一个新的里程。
Oracle最终绕过被“垄断”指控的藩篱后一路高歌成功收购PeopleSoft后，被业界和市场看作是Oracle“做大做强”的最好时机的同时，也居然被很多“后来的追兵”看成是赶超Oracle的好时机！“追兵”之一SSA公司甚至在庆幸Oracle兼并PeopleSoft的成功，因为他们已经尝到了兼并其它厂商时给自己带来的阵痛。就在几年前，SSA已经收购了包括BAAN在内的多家管理软件公司，尝到了合并两家公司并不是件轻而易举的事情，更何况Oracle和PeopleSoft本身就是两家巨型公司，合并的过程更是烦琐艰难。它们预计在未来的一年多时间里，Larry必须把精力放在如何与PeopleSoft的旧部、产品、市场、客户等几个方面进行整合，耗时耗力，而这段时间正好是SSA奋起直追，超越Oracle追向SAP的最好时机。
而中型市场的ERP厂商IFS中国区总经理胡彬则认为，SAP在高端市场的强势和在低端市场与众多中小厂商的直接竞争正好给IFS留下了生存空间。对很多企业来说，SAP的R3或商务套件太过复杂、成本太高，A1与R3的差别不大，而B1又不能满足需求。所以，专注于中型市场的厂商
相对于SAP、微软、Oracle等巨头来说，被化为“其他”一类的众多厂商更喜欢在实打实的市场上的攻城略地，而无意在名分上去争夺什么霸权。所谓“各吃各饭，都能长胖”，在如此广阔的市场空间里，怎么会没有我们的生存之地呢？就看你自己会找不会找了！
思路迥异的国际化运动
尽管在市场争夺上存在着白热化的竞争关系，但在概念造势上，国内管理软件厂商却是出奇地不约而同、步调一致。如同1998年财务软件厂商“集体迎接ERP时代”的到来一样，2004年无疑是国内厂商“国际化运动”风生水起的重要年份，2004是国内软件“国际化年”的说法是恰如其分的。
在中国软件行业的牵头下，用友赞助的一场“软件中国造”的发布会于2004年初在北京举行，中软总裁唐敏、神州数码总裁郭为、东软副总裁卢朝霞等众多明星软件企业登场，有意思的是微软大中华区CEO陈永正也到场了。王文京再次阐述了用友进军国际级企业的决心和可能性，并以在日本开设分公司为例子阐述了用友国际化的思路，时任总裁的何经华更是举出伴随已经国际化了的中国企业客户，把生意也做到了海外，是国内软件上国际化的又一途径，而且这一途径与国外厂商进入中国市场时一样，都是由客户带进来的。只可惜，我们已经国际化了的企业并不多，未来发展的潜力还很大。
这场“国际化运动”又分为“国内国际 《EC电子商务：板块之争——震荡2004(第2页)》
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市场分析人士认为，企业客户的“追大求稳”心理可能会在客户总量和市场覆盖率上形成一个新的格局：SAP、微软、Oracle和其他众多厂商“四分天下”的局面。当然，这只是一个预测，能否形成这种局面，还要看各家的本领如何了。至少到目前为止还没有完全形成这种局面，“其它”厂商依然还有很多发展的机会，能否在“乱”中取胜就要看各自的实力和水平了。
SAP在高端市场的稳健不必多说，从欧美市场开始的SMB中小企业策略也开始在中国初见成效，据负责SMB中国业务的SAP大中华区副总裁黄骁俭介绍，针对中型企业的All in One和针对小型企业的Business One产品客户已经超过了300家。更重要的是，SAP已经形成了一种新型的渠道发展策略。黄骁俭说，国内IT公司的渠道策略通常的做法是“搬货”，即代理商只是从厂商那里批发货物，赚取差价而已。而SAP采取的渠道策略却是培养给最终客户提供增值服务的合作伙伴。从资金投入和市场推广等方面看，SAP的确在支持合作伙伴开发基于All in One平台上的增值服务方案下了很大功夫，并且在电子、高科技、流通、外贸等领域里都培养了不错的合作伙伴，比如高科技行业的高维信诚公司、外贸行业的广州新盛通公司。在中小企业市场打拼多年的思博公司，干脆把原有的四班产品为SAP B1做了一个制造业版本，为顺利获得世界大公司在全球各地的分公司的应用市场做准备，也能从这一策略中感觉到为进一步加入SAP阵营做两手准备。进可以完全纳入SAP阵营，退还可以保持自由品牌产品的进一步巩固和发展。
无论是业内同行还是最终的企业客户，对“微软ERP”都表现出了足够的关注度。对同业者来说，一旦“微软巨舰”驶入ERP的海洋里，不知道会溅起多高的浪花？而这些“浪花”在多大程度上会影响到自己原有的运行轨道？又在多大程度上对现有的客户以及未来潜在的客户造成多大的心理压力？
不过从最初的印象上来说，微软的品牌影响力还是相当惊人的，并且在操作层面上，也获得了众多企业非常高的印象分。在“如何把在微软办公系统上已有的管理数据整合到新的ERP管理系统上去”的问题上，众多企业对微软ERP是非常有所期待的，毕竟这些数据的整理已经费了很大的心血，而“倒腾”到新系统上去，感觉上没有多少直接增值效益，但却花费更多的时间和精力。历史越长的公司面临的数据包袱越重，也就在数据整理这一点上表现得更加明显。
不过反对者则认为，数据导入根本不是什么主要问题。相反，微软在传统产品的销售思路上是靠众多的ISV(独立软件提供商)进行的，如果ISV已经有了自己的应用软件产品，势必会与传统的ISV形成直接的竞争关系，原有的提供开发平台的思路也不复存在。而且，应用软件的销售靠的是咨询顾问解决客户企业管理问题的水平，而不仅仅是“搬货”，从微软的整体文化上是否能适应这种营销模式的转变是一个巨大的挑战。甚至很多熟悉微软的人也认为，微软的确是个很大的品牌，但在企业应用上却是个新“兵”，到底表现如何，还需要过一段时间才能知道。
微软也自有办法解决上述争议，而且在市场的行动而引起的反应甚至出乎微软和相关公司自己的预料。在2004年下半年微软和创智刚刚宣布结成合作伙伴后，股市上立即做出了反应，创智科技股票一路飙升，让很多人赚到了钱而且感觉非常意外。不过这种模式很快被很多圈内人士掌握，在微软宣布与山东浪潮达成合作协议前，就已经有人在悄悄吃进浪潮软件的股票，而在消息公布之后，也毫无悬念地赚到了钱。一时间，“微软概念”没有在实打实地市场争夺中有什么表现，倒已经让合作伙伴先在股票市场上风光一时了。一方面表现出了市场对微软进入这块市场的很高预期，另一方面，给众多合作者感觉，只要与微软沾边，即使没有在实打实地市场争夺上获得好处，也可以现在股票上捞上一笔。据说，正在争取搭上微软概念的公司也不在少数。
但“微软ERP”的内容是什么呢？一个是早期收购的Great Plain和Solomon，在国内市场上见到的人不多。在国内市场打着“微软ERP”概念比较多的是原来欧洲的软件Navision，在渠道和市场策略上，也基本沿用了原来Navision的资源。在国内则是瀚资软件(ESG)比较出名，在上海、广州一带非常活跃，据说也是收获颇丰，深感搭上微软快车后的轻松味道。但微软本身在组织建设上稍稍落后于ESG的实地争夺，很长时间，ESG们没有在国内的直接领导。自从许励从美国回来上任微软中国MBS(Microsoft Business Solution)部门的市场工作以后，才开始在中国有了具体的业务负责人，许励在SAP德国、中国和美国共9年的工作经历也受到了多种版本的解读。而到2004年末原i2大中华区总裁郭秀娴(Eliza Kwok)女士到任大中华区MBS暨制造行业总经理后，中国区的MBS部门才开始进入大规模的组阁阶段，而一度比较迷惑的渠道管理也开始进入一个新的里程。
Oracle最终绕过被“垄断”指控的藩篱后一路高歌成功收购PeopleSoft后，被业界和市场看作是Oracle“做大做强”的最好时机的同时，也居然被很多“后来的追兵”看成是赶超Oracle的好时机！“追兵”之一SSA公司甚至在庆幸Oracle兼并PeopleSoft的成功，因为他们已经尝到了兼并其它厂商时给自己带来的阵痛。就在几年前，SSA已经收购了包括BAAN在内的多家管理软件公司，尝到了合并两家公司并不是件轻而易举的事情，更何况Oracle和PeopleSoft本身就是两家巨型公司，合并的过程更是烦琐艰难。它们预计在未来的一年多时间里，Larry必须把精力放在如何与PeopleSoft的旧部、产品、市场、客户等几个方面进行整合，耗时耗力，而这段时间正好是SSA奋起直追，超越Oracle追向SAP的最好时机。
而中型市场的ERP厂商IFS中国区总经理胡彬则认为，SAP在高端市场的强势和在低端市场与众多中小厂商的直接竞争正好给IFS留下了生存空间。对很多企业来说，SAP的R3或商务套件太过复杂、成本太高，A1与R3的差别不大，而B1又不能满足需求。所以，专注于中型市场的厂商
同样有自己独特的客户群。同样打“专注牌”的Qad公司大中国区总裁叶冠锋也认为，Qad在2004年的成功更主要的依靠在汽车及零配件市场上的专注，行业经验得到进一步的发挥，而面对不确定因素很多的中国市场，低调务实的策略起到了很大的作用，保持了公司的健康稳健地发展。
相对于SAP、微软、Oracle等巨头来说，被化为“其他”一类的众多厂商更喜欢在实打实的市场上的攻城略地，而无意在名分上去争夺什么霸权。所谓“各吃各饭，都能长胖”，在如此广阔的市场空间里，怎么会没有我们的生存之地呢？就看你自己会找不会找了！
思路迥异的国际化运动
尽管在市场争夺上存在着白热化的竞争关系，但在概念造势上，国内管理软件厂商却是出奇地不约而同、步调一致。如同1998年财务软件厂商“集体迎接ERP时代”的到来一样，2004年无疑是国内厂商“国际化运动”风生水起的重要年份，2004是国内软件“国际化年”的说法是恰如其分的。
在中国软件行业的牵头下，用友赞助的一场“软件中国造”的发布会于2004年初在北京举行，中软总裁唐敏、神州数码总裁郭为、东软副总裁卢朝霞等众多明星软件企业登场，有意思的是微软大中华区CEO陈永正也到场了。王文京再次阐述了用友进军国际级企业的决心和可能性，并以在日本开设分公司为例子阐述了用友国际化的思路，时任总裁的何经华更是举出伴随已经国际化了的中国企业客户，把生意也做到了海外，是国内软件上国际化的又一途径，而且这一途径与国外厂商进入中国市场时一样，都是由客户带进来的。只可惜，我们已经国际化了的企业并不多，未来发展的潜力还很大。
这场“国际化运动”又分为“国内国际 《EC电子商务：板块之争——震荡2004(第2页)》
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