中远信息化“沉浮”启示录

说过的一句话或许就是它的真实写照，“要是美国搞定了，那么全球都搞定了。”首当其冲的矛盾来自系统的功能设置，顾钱彬说，“1993年的时候，我们就遇到过类似的情况。引进了系统，却一直在改系统，业务方面一直说不是这个要改，就是那个要改，最后也没有成功。”
    在吸取以往教训的基础上，集团内部定下了一个叫“系统不变”的新原则。业务流程跟系统有冲突，改业务流程; 组织架构跟系统有冲突改组织架构，甚至人跟它有冲突，就换人。当然这并不是一个单项关系，中远还专门成立了一个名为DKS的部门(企业咨询发展部)，从国内业务部门抽调20多名业务尖子，用它来协调业务和IT部门之间的相互关系。
    在美国实施的另一个难题来自文化的冲突。亚洲人比较有耐心，能理解在实施系统初期，会多一些工作，有一些系统不稳定或者什么的，一般都能接受。美国人不行，稍微有一点问题，抱怨就不断。美国人还非常重视个人的权利，每天下午他们有雷打不动的Tea-break（茶歇）时间，周末和节假日一定要休息。顾钱彬说，“每个周末我都在工作，但是我却找不到下面的员工。”
    尽管有众多的冲突和矛盾，2002年中远的新系统还是在美国宣告成功上线。接着，中国地区、整个亚太地区、欧洲地区，2003年6月，中远完成了系统在全球的上线。
    IRIS2系统全球上线的成功实现了中远集运掌控全球业务的最初构想，同时规范了整个组织流程：新系统采取按集装箱业务量、单箱贡献值双指标的方式，对客户进行明确的等级划分，同时在安排舱位时也更大程度上实现了资源的最佳配置；新系统对于集装箱货物价值有严格的审查机制，所有低于运输成本的货物将不能进入集装箱中; 它还将“非标准”路线的比例控制在3%左右，从而最大程度上实现了成本控制的目标。
    以IRIS2为聚点，中远集运依据数据管理的安全性、数据处理的及时性及信息共享的需要，又分别架构了MIS (管理信息系统)、EDI (全球数据交换平台)、电子商务和容灾管理系统等多个子系统。
    而回头再看中远集运的年度财报，2000年赢利甚微; 2001年亏损; 2002年亏损超过1个亿人民币; 2003年走出泥潭，营业额超过200亿; 2004年业务大幅度转好,业内预计年报将出人意料，以及筹划中的“香港上市”。
    这条业绩曲线的背后,顾钱彬开始总结中远信息化的整体思路,中远在走过很多弯路后，发现最适合中远的路线是复制-创新-成功-辐射。

《中远信息化“沉浮”启示录(第2页)》