供应链陷阱：沃尔玛中国暴利揭密

　　第一重境界：“孤军陷阵”与“分区而治”

　　由于家电产品特别是小型家电产品很难以定单制方式生产和销售，而必须在销售旺季来临之前，集结大量的生产资金，按照计划预先生产好大批产品储备在仓库中，等到旺季来临就全线出击，因此家电销售想要上量上规模，很大程度上依赖于一个强有力的分销网络和足够宽阔的营销通路。否则，大批产品将淤塞在渠道和仓库中。所以家电企业之间的竞争，第一场肉搏战就是争夺分销网络与经销商，特别是对既有资金实力又掌握一些二级分销商的客户的争夺。

　　在第一重境界中，整个营销通路铺设的思想和重点往往变相成了一切以搞定客户为上，最主要的工作就是维系和客户的关系，以求得其回款。相应则出现了一些“什么客户都敢要，什么钱都敢收”的“营销明星”，其“成功之道”无外乎投其所好、吃喝玩乐、吹牛海侃、乱放政策，导致价格混乱，对市场无法有序管理。

　　由于既不讲以营销组合策略去帮助经销商分销产品，也不花精力去培育市场，更不重视消费者需求，而是完全停留在与经销商的短期交易行为上，这种营销模式所带来的结果就是：也许在较短的时期，企业的销售局面不错，但这实际上只不过是销售单一兵种在冲锋陷阵，孤军深入的结果往往是一旦遇到“多兵种作战部队”，最容易招致全歼；另一方面，企业的命运最终不是掌握在自己手里，而是生死由他人定夺。而且对于只擅长搞定客户的“营销明星”来说，头脑里没有团队概念，更不要说立体整合营销观念，大多独来独往，显然不利于大规模开发和建设网络以提高通路对市场的覆盖率。

    第一重境界中的另一特征是“分区而治”。由于在前期对经销商的争夺战中，为了打击对手可能根本就谈不上对经销商的选择，没有在商誉、经销目的、惯用经营手法、是否与厂家有共同的经营理念等方面对经销商进行甄别，经销商抱有形形色色的经销思想也就不足为奇了。例如有的经销商只关心厂家所给的返利，为求得规模返利不惜扰乱市场价格体系低价抛货，挑起价格恶性竞争，恶意冲击其他省市市场；有的经销商把A厂产品以微利甚至无利的价格出售，真正目的只为带动销售利润丰厚的B厂产品；更有经销商不惜牺牲所经销品牌的利益，以低于竞争对手的亏本价分销以抢夺当地市场份额或拉拢下级分销商，致使该品牌的市场价格、进出货渠道一片混乱，最后暴疾而终。

　　为制止经销商之间的混战，厂家把“划分责任田，承包到户”的政策运用到通路管理中来，除对分公司划清“责任田”之外，还与经销商约法三章，规定各自的活动范围及批零扣点。但由于国内市场幅员辽阔，经销商结构与利益错综复杂，“分区而治”并不能从根本上防止市场的混战，厂家控制得严点，市场就稍好一点，刚一放松，则又蠢蠢欲动。厂家市场管理人员变成了“救火队员”，终日疲于奔命地“灭火”。

　　在第一重境界中，企业对通路的追求主要是在数量上的积累，企业拥有了一大批网络分销商，并按照一级客户——二级客户——三级客户——零售商的顺序建立了通路的纵向结构，即家电行业中常说的“大户经销制”。

　　第一重境界的通路模式是最原始、最初级的阶段，其设计思想和管理也较为陈旧，在开始攻打市场和急速扩张阶段的企业比较多见。美的家电的通路模式早已从这种境界转型。

　　第二重境界：“扁平结构”与“精耕细作”

　　前面所讲的“长蛇型”通路暴露出的弊端还有：产品从生产商到消费者手中所流经的环节过多，经过层层加价后，到消费者手上的零售价已经很高了，不利于厂家产品与品牌的最大化推广；一旦厂家推出新品或采用新的销售政策，整个通路的反应速度和执行到位程度难以保证，尤其对美的这样“航母”级的销售平台而言，会越来越感到“船大难调头”，从一级客户向二级客户层层推进的进程太慢太难。这就是我们常讲的“长度有余，宽度不足”。

　　为克服以上问题，提升对通路的管理水平，美的家电国内营销公司在通路模式上引进最新的营销思想，并在实际操作中积极探索，在1999年风扇销售年度结束后提出了全国营销渠道要推行“扁平化结构”和对市场“精耕细作”的要求，并着手对全国各区域、各省乃至地市级市场的客户网络进行全面梳理和优化整合。例如在一级客户比较重叠的省份，通过沟通与协调，将一些不能够适应新形势要求的大户(包括一些和美的合作很长时间的老客户)调整为二级客户，将他们肩头的重担分给有能力挑得起的客户，从而理顺通路结构，缩短整个销售通路的长度，提高网络的市场应变速度。

　　同时，美的将经营和通路管理的重心坚决下移，从省会、经济发达的大中型城市逐步向地市、县镇一级市场推进，并在当地筛选有潜力的二级经销商对其加大支持倾斜，扶植和培养二级市场的经销大户。

　　“扁平化结构”的另外几个重要举措是：

　　1.实行客户编码制。美的家电通过对经销商统一编码登记，建立详细的经销商资料数据库，并发放《指定经销商证书》以确认其身份合法性。

　　2.实行货源流动编码制。货物外包装上加盖货源编码章，严格按货源划分区域销售。发现外地冲击货源，马上核查其货源编码，查明是哪个省的哪家经销商的冲货行为，对冲货者进行处罚。

　　3.实行三方协议登陆制。由厂家牵头，在充分尊重各方意见的基础上，遵循下游经销商选择上游经销商的原则，由厂家、一级客户、二级客户签订三方协议，二级客户按该协议登陆到整个美的家电的销售网络平台上，其所应享受的经销权益才会受到完全保障。

　　4.产品实现“一夫一妻制”。针对不同地区的客户，生产不同的产品，实行“1：1营销”。

　　有了扁平化的通路结构，整个渠道管理才会更贴近市场。重心越低两脚就会站得越稳，也才能腾出两手去“精耕细作”市场。

　　对于“精耕细作”可以用这样一个比喻说明：如果把第一重境界中的“孤军陷阵”与“分区而治”比喻成一个封山为王，终日在山中狩猎的猎人的话，那么第二重境界中的“扁平结构”与“精耕细作”则可比喻成辛勤耕耘自己责任田的农夫。如果是做猎人，那么猎物打光了，要么是换座山林，要么是换个行当；而如果是做农夫，只要打好了基础，庄稼收获一茬后又会长出一茬，生生不息。而一个真正精耕细作市场的“农夫”，是能够真正全面理解市场营销内涵并身体力行的人，是懂得科学运用4P中的其他3个“P”为通路添光增彩的人。

    今年美的家电还特别把提高经销商素质，尤其是促使其决策人和美的共同进步作为“精耕细作”市场的一项工程来推行。具体措施是，由美的公司选送对美的有重要贡献的经销商前往新加坡国立大学攻读MBA，通过提升经销商的知识素质、理论水平，建立一个和美的有共同语言的沟通平台。

　　第三重境界：“决胜于终端”

　　美的家电营销平台中所提及的终端是范围比较广泛的广义的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，都是美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点，也是未来主要战场之一。

　　为此，美的家电在营销部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。

　　在“决胜终端”的运作中美的又提出两项有效的运作要点：

　　1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地