从ERP到SCM：“阿里斯顿”寻求逻辑突破
P是不能处理的。尤其是ERP的订单管理较适合“大批量，小频率”的渠道模式，当直营模式占上风时，ERP的订单管理可能面临失效的风险。
SCM是ERP的逻辑延伸
“其实最困难的事情不是解决问题，而是发现问题。”彭元华感叹，“当我发现ERP在某种程度上变成默洛尼业务发展和转型的束缚时，我开始有意跳出这个圈子，在很广阔的空间里寻找解决。”
2003年5月彭元华寻找到了答案——SCM，它是ERP的一种延伸，是对企业营销、采购部分的一种交易。由于这套系统涉及面极广，特别是很大程度上依赖合作伙伴KA的配合，因此彭元华在SCM的选型上格外谨慎。一直到2004年8月，SCM选型方案都迟迟无法确定。“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，“他们不断拿出新的SCM方案，但是有一个普遍的问题就是不能与我们现有的BPCS系统很好的集成，在财务等模块上与BPCS重复。但我们所有的业务均在BPCS上运行，而且我们并不打算抛弃BPCS。”
SCM的选型迟迟无法确定，而业务部门的需求却亦步亦趋，彭元华和他的助手们只好临时应急，自己开发了订单管理等零打碎敲的小系统，更大的麻烦出现了：这些小系统不能和BPCS有效的集成，形成了一个个“信息孤岛”，且不具备“成长功能”，当业务模式发生变化时，这些小系统基本都只能作废。眼看着2003年的IT部门预算已经全部用完，系统没有得到丝毫的进展，业务改革目标也似乎变得遥不可及。
“好不容易从ERP的视野中跳出来，不能再退回去了，而且我相信自己的选择是正确的。”彭元华暗自激励自己。
2004年8月13日，他突然接到明基逐鹿的电话，邀请他来苏州园区参观，而明基方面负责接待的是其e化服务事业部经理汪忠田。在探讨逐鹿为惠而浦、美的、格兰仕、国内几家家电企业实施分销供应链项目时，彭元华突然有了丝丝入扣的感觉。“是否能提供一些更详细的案例资料给我参考？”汪忠田和他的助手准备了30多页的案例介绍。“我当时真有遇到知音的感觉。之前花了一年多的时间寻找，都没有合适的伙伴。没想到现在不到一个月，就有了突破性的进展。”彭元华表示明基的SCM系统在惠而浦的成功运行令他印象深刻，“为了实施供应链系统，惠而浦从设计的角度解决整个组织框架，系统的实施又进而把新的架构固定下来。现在他们在全球白色家电市场占有率达13％，在中国市场上有相当的占有率。我觉得他们的经验十分值得借鉴。”
但是此时本年IT部门的预算已经全部用完，彭元华在申报项目时心里完全没有把握：公司内部对于资金控制严格，之前没有超资的先例。没想到9月初，公司高层不仅迅速批准了项目而且授权彭元华全权负责团队的组建。“在一般制造型的企业，IT部门的地位都较低，但在默洛尼IT部门位置还是较高的。”
彭元华建议由单大光和朱红根担任项目经理的角色，由他们负责提出业务需求，而他自己主要提供技术支持。9月初，汪忠田全权接手了明基的SCM系统的前期咨询。他回忆说，我们发现默洛尼渠道方面的问题很多，突出的方面主要有：手工订单管理与BPCS并存，流程复杂，速度慢；销售网点的控制及促销员的管理，无法控制促销员的数量、成本与绩效；快速的服务响应要求备件的控制及服务费用的结算跟不上等。
9月20日，默洛尼SCM系统进入方案设计阶段。汪忠田回忆，“这个阶非常重要，方案一旦确定下来，在上线前是不能再做修改的，否则会拖延这个项目的上线和实施。”但仅仅在第一环模块的选择上，双方的意见就出现了沟壑。默洛尼方面认为此次SCM上线主要是为了配合业务流程的改革，即渠道由分销向直营过渡。订单管理模块不仅是ERP与SCM的接口，而且适合“高频率，小批量”的直营模式。“我们是依据业务的紧急性来确定上线的模块的。”彭元华表示。汪忠田和他的咨询团队则认为，根据目前默洛尼渠道领域的问题。除了订单管理外，还需要促销管理、渠道管理、促销员管理和服务管理四个模块的上线。“虽然营销模式向直营方向转变，但是售后服务和维修的量很大，而且默洛尼要求快速反应，因此这部分很大程度上还是依赖于派工。服务管理模块能够体现流程和业务的集成。而促销管理模块可以使促销员的工资和各项促销费用透明化，有利于实现‘利润中心制’。” 9月底，单大光和朱红根的首肯成为最终方案通过的关键一步棋。
彭元华向记者表示，“虽然项目实施到现在仅仅两个月，但是我们对业务流程和组织架构的理解有了突破性的进展。不可否认未来实施也存在风险，（主要是基于双方对业务流程的一些细微差异），但是我们突破了一直以来过分依赖的ERP，学会了在一个新的角度重新审视问题。学会利用系统，而不是被系统所束缚，是我自己最大的收获。”
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SCM是ERP的逻辑延伸
“其实最困难的事情不是解决问题，而是发现问题。”彭元华感叹，“当我发现ERP在某种程度上变成默洛尼业务发展和转型的束缚时，我开始有意跳出这个圈子，在很广阔的空间里寻找解决。”
2003年5月彭元华寻找到了答案——SCM，它是ERP的一种延伸，是对企业营销、采购部分的一种交易。由于这套系统涉及面极广，特别是很大程度上依赖合作伙伴KA的配合，因此彭元华在SCM的选型上格外谨慎。一直到2004年8月，SCM选型方案都迟迟无法确定。“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，“他们不断拿出新的SCM方案，但是有一个普遍的问题就是不能与我们现有的BPCS系统很好的集成，在财务等模块上与BPCS重复。但我们所有的业务均在BPCS上运行，而且我们并不打算抛弃BPCS。”
SCM的选型迟迟无法确定，而业务部门的需求却亦步亦趋，彭元华和他的助手们只好临时应急，自己开发了订单管理等零打碎敲的小系统，更大的麻烦出现了：这些小系统不能和BPCS有效的集成，形成了一个个“信息孤岛”，且不具备“成长功能”，当业务模式发生变化时，这些小系统基本都只能作废。眼看着2003年的IT部门预算已经全部用完，系统没有得到丝毫的进展，业务改革目标也似乎变得遥不可及。
“好不容易从ERP的视野中跳出来，不能再退回去了，而且我相信自己的选择是正确的。”彭元华暗自激励自己。
2004年8月13日，他突然接到明基逐鹿的电话，邀请他来苏州园区参观，而明基方面负责接待的是其e化服务事业部经理汪忠田。在探讨逐鹿为惠而浦、美的、格兰仕、国内几家家电企业实施分销供应链项目时，彭元华突然有了丝丝入扣的感觉。“是否能提供一些更详细的案例资料给我参考？”汪忠田和他的助手准备了30多页的案例介绍。“我当时真有遇到知音的感觉。之前花了一年多的时间寻找，都没有合适的伙伴。没想到现在不到一个月，就有了突破性的进展。”彭元华表示明基的SCM系统在惠而浦的成功运行令他印象深刻，“为了实施供应链系统，惠而浦从设计的角度解决整个组织框架，系统的实施又进而把新的架构固定下来。现在他们在全球白色家电市场占有率达13％，在中国市场上有相当的占有率。我觉得他们的经验十分值得借鉴。”
但是此时本年IT部门的预算已经全部用完，彭元华在申报项目时心里完全没有把握：公司内部对于资金控制严格，之前没有超资的先例。没想到9月初，公司高层不仅迅速批准了项目而且授权彭元华全权负责团队的组建。“在一般制造型的企业，IT部门的地位都较低，但在默洛尼IT部门位置还是较高的。”
彭元华建议由单大光和朱红根担任项目经理的角色，由他们负责提出业务需求，而他自己主要提供技术支持。9月初，汪忠田全权接手了明基的SCM系统的前期咨询。他回忆说，我们发现默洛尼渠道方面的问题很多，突出的方面主要有：手工订单管理与BPCS并存，流程复杂，速度慢；销售网点的控制及促销员的管理，无法控制促销员的数量、成本与绩效；快速的服务响应要求备件的控制及服务费用的结算跟不上等。
9月20日，默洛尼SCM系统进入方案设计阶段。汪忠田回忆，“这个阶非常重要，方案一旦确定下来，在上线前是不能再做修改的，否则会拖延这个项目的上线和实施。”但仅仅在第一环模块的选择上，双方的意见就出现了沟壑。默洛尼方面认为此次SCM上线主要是为了配合业务流程的改革，即渠道由分销向直营过渡。订单管理模块不仅是ERP与SCM的接口，而且适合“高频率，小批量”的直营模式。“我们是依据业务的紧急性来确定上线的模块的。”彭元华表示。汪忠田和他的咨询团队则认为，根据目前默洛尼渠道领域的问题。除了订单管理外，还需要促销管理、渠道管理、促销员管理和服务管理四个模块的上线。“虽然营销模式向直营方向转变，但是售后服务和维修的量很大，而且默洛尼要求快速反应，因此这部分很大程度上还是依赖于派工。服务管理模块能够体现流程和业务的集成。而促销管理模块可以使促销员的工资和各项促销费用透明化，有利于实现‘利润中心制’。” 9月底，单大光和朱红根的首肯成为最终方案通过的关键一步棋。
彭元华向记者表示，“虽然项目实施到现在仅仅两个月，但是我们对业务流程和组织架构的理解有了突破性的进展。不可否认未来实施也存在风险，（主要是基于双方对业务流程的一些细微差异），但是我们突破了一直以来过分依赖的ERP，学会了在一个新的角度重新审视问题。学会利用系统，而不是被系统所束缚，是我自己最大的收获。”
《从ERP到SCM：“阿里斯顿”寻求逻辑突破(第2页)》
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