山东双力的ERP之路
速发展奠定了坚实的基础。
2、软件选型。山东双力集团股份有限公司为了选择一家确有实力的ERP项目合作伙伴，在选型方面走的非常慎重，前前后后经历了大约半年的时间。国内外14家知名软件商参于了竞标，经过初步选型、公司实力及典型用户考察、业务数据试运行等三个阶段的严格筛选，最终选定了实施团队稳定、管理咨询顾问水平高的通用系统（天津）软件有限公司作为本项目的合作伙伴。该公司代理的Syteline ERP软件，全球有4000多家成熟的用户，且系统功能强大、体现的管理思想先进、细腻，非常适合机械制造行业的信息化需求。
3、信息化组织机构的建设及人员配备。山东双力集团股份有限公司为加强对企业信息化工作的领导，于2000年就已成立了以董事长首，部门经理为成员的企业信息化工作领导小组，下设信息办，作为企业信息化的专业管理部门，并分设ERP系统管理员、PDM系统管理员、CAPP系统管理员、BOM数据管理员、数据库管理员、网络管理员、计算机系统维护员、网站管理员等多个专业技术岗位，配备了适合的人员。随着ERP项目的启动，又特意成立ERP项目实施指导委员会和ERP项目组，董事长为委员会主席，总经理为执行主席，副总经理为委员会成员；ERP项目组设项目经理一名，项目副经理两名，从各部门抽掉30余名业务骨干作为项目组成员。企业信息化组织机构的建设及有关人员的配备，有效强化了山东双力集团股份有限公司在ERP项目实施上的领导和组织保障力度。
4、局域网构建及计算机硬件配置
计算机网络是企业管理系统运行的基本支撑环境，为此，山东双力集团股份有限公司投资50多万元规划和构建了企业局域网络，星型拓扑结构，主干线传输速率达1G，100M到用户桌面，覆盖车间、仓库、办公楼等企业内的各类建筑物，300多个信息点，具有较强的扩展性。交换机具备VLN功能，可根据网络安全管理的需要，灵活设置不同的虚拟网段。
自ERP项目实施以来，企业又陆续购进200多台中高档计算机、打印机，分别配置到不同的业务部门，为ERP系统的运行创造了必要的硬件环境。
5、项目的实施历程
为保证ERP项目顺利实施并按期完成，山东双力集团股份有限公司与通用系统（天津）软件有限公司密切合作，拟订了项目公约，明确了企业各层相关人员在项目实施中的责任，分析了项目的风险，并针对风险一一制定规避策略。按照ERP项目实施与培训计划，于2002年6月3日正式启动。
一年多来，双力集团ERP项目组努力工作，历经项目组织及管理理念培训、企业现行业务流程识别与分析、ERP软件应用培训与业务原型测试、流程优化/重组与管理规范化、模拟运行与数据准备、ERP系统及规范化管理等六个阶段的实施，完成了项目的主要实施内容，达到预期项目目标，并取得显著成效。
四、企业信息化取得的成效
通过ERP项目的实施，山东双力集团股份有限公司的企业管理模式及方法发生了根本性的变化，企业管理水平有了极大提高，并取得明显的经济效益和社会效益,在农业装备行业乃至整个社会具有积极的影响和推广作用，具体表现在以下几个方面：
1、革新了全体员工的管理思想。通过ERP理念的系统培训，公司初步确立了基于时间为标准的绩效管理思想、以全面预算管理为基础的标准成本管理、分析会计和管理会计为核心的财务管理理念，使公司上下树立起了向管理要效益的意识；企业各层管理人员普遍接受了ERP先进的管理模式和方法，并在管理思想上实现了三个跨越式转变：第一由人治管理向法制管理转变；第二由部门职能管理向流程管理转变；第三由只注重结果的事后管理向事前计划，事中控制管理转变。
2、实现了集成化管理。通过实施ERP项目，企业的市场、销售、计划、生产、采购、库存、财务、技术等各种运营信息得到有效的规范和及时的传递，以网络和ERP系统为载体，实现了产、供、销、人、财、物的集成化，统一协调客户与供应商，快速整合生产、采购和配套资源；使企业物流、资金流和信息流高度统一，逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级生产经营形态。
3、提高了物流管理水平。通过ERP系统的库存管理和车间控制模块，使原材料、在制品、产成品等各级物料得到精确的动态管理，企业各层管理人员能及时、准确地掌握库存和在制品情况；通过物料需求计划模块（MRP）模块，加强物料管理的计划性，把物料的供应计划和生产计划紧密衔接起来，使采购部门和制造部门对应该做什么、什么时间做、做多少非常明确，从而减少了物料的盲目采购和生产。对物料的投放时间，按采购提前期和制造提前期进行严格的控制，从而减少了物料的存储和等待的呆滞时间。通过MRP计划，使企业从传统的按台套管理转变为按零件提前期管理，大大减少了车间在制品的积压。
4、加快了物流、资金流的周转速度。通过加强库房货位管理，推行准时制配料方式，使配套商与企业间、企业库房与车间工位间实
5、强化了成本管理与控制。通过监控各部门资金占用情况及物流和生产过程中各阶段发生的实际费用，严格地控制了企业各项费用的额度。由BOM制定产品结构物料的标准成本，由零部件工艺路线制定每道工序的工时定额，通过实际成本和标准成本的差异分析，监控各成本要素的变动，控制有关部门的生产活动效益，及时发现问题，解决问题，使企业制造成本平均下降3%。
6、增强了客户服务能力。由于ERP系统能提前、准确地反映各项物料在某时间区间的需求，对物料的长、短线情况预先监督和控制，使企业彻底摆脱了过去那种即有物料短缺，又有库存积压的状况，因此装配车间的劳动生产率提高了20%，误期率平均降低25%，订单生命周期由原来的4天降为1.5天，大大缩短响应客户的周期，提高了客户的满意度。
7、培育了企业信息化中坚力量。通过ERP项目的实施和培训，山东双力集团股份有限公司培养了一批懂技术、通管理、精业务的ERP业务骨干，其在价值观及管理思维方式上有了质的飞跃，为辅助部门经理提升企业基础管理水平，奠定了坚实的基础。
8、扩大了社会影响。在ERP成功率较低的今天，山东双力集团股份有限公司ERP项目的成功，给诸多正 《山东双力的ERP之路(第2页)》
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2、软件选型。山东双力集团股份有限公司为了选择一家确有实力的ERP项目合作伙伴，在选型方面走的非常慎重，前前后后经历了大约半年的时间。国内外14家知名软件商参于了竞标，经过初步选型、公司实力及典型用户考察、业务数据试运行等三个阶段的严格筛选，最终选定了实施团队稳定、管理咨询顾问水平高的通用系统（天津）软件有限公司作为本项目的合作伙伴。该公司代理的Syteline ERP软件，全球有4000多家成熟的用户，且系统功能强大、体现的管理思想先进、细腻，非常适合机械制造行业的信息化需求。
3、信息化组织机构的建设及人员配备。山东双力集团股份有限公司为加强对企业信息化工作的领导，于2000年就已成立了以董事长首，部门经理为成员的企业信息化工作领导小组，下设信息办，作为企业信息化的专业管理部门，并分设ERP系统管理员、PDM系统管理员、CAPP系统管理员、BOM数据管理员、数据库管理员、网络管理员、计算机系统维护员、网站管理员等多个专业技术岗位，配备了适合的人员。随着ERP项目的启动，又特意成立ERP项目实施指导委员会和ERP项目组，董事长为委员会主席，总经理为执行主席，副总经理为委员会成员；ERP项目组设项目经理一名，项目副经理两名，从各部门抽掉30余名业务骨干作为项目组成员。企业信息化组织机构的建设及有关人员的配备，有效强化了山东双力集团股份有限公司在ERP项目实施上的领导和组织保障力度。
4、局域网构建及计算机硬件配置
计算机网络是企业管理系统运行的基本支撑环境，为此，山东双力集团股份有限公司投资50多万元规划和构建了企业局域网络，星型拓扑结构，主干线传输速率达1G，100M到用户桌面，覆盖车间、仓库、办公楼等企业内的各类建筑物，300多个信息点，具有较强的扩展性。交换机具备VLN功能，可根据网络安全管理的需要，灵活设置不同的虚拟网段。
自ERP项目实施以来，企业又陆续购进200多台中高档计算机、打印机，分别配置到不同的业务部门，为ERP系统的运行创造了必要的硬件环境。
5、项目的实施历程
为保证ERP项目顺利实施并按期完成，山东双力集团股份有限公司与通用系统（天津）软件有限公司密切合作，拟订了项目公约，明确了企业各层相关人员在项目实施中的责任，分析了项目的风险，并针对风险一一制定规避策略。按照ERP项目实施与培训计划，于2002年6月3日正式启动。
一年多来，双力集团ERP项目组努力工作，历经项目组织及管理理念培训、企业现行业务流程识别与分析、ERP软件应用培训与业务原型测试、流程优化/重组与管理规范化、模拟运行与数据准备、ERP系统及规范化管理等六个阶段的实施，完成了项目的主要实施内容，达到预期项目目标，并取得显著成效。
四、企业信息化取得的成效
通过ERP项目的实施，山东双力集团股份有限公司的企业管理模式及方法发生了根本性的变化，企业管理水平有了极大提高，并取得明显的经济效益和社会效益,在农业装备行业乃至整个社会具有积极的影响和推广作用，具体表现在以下几个方面：
1、革新了全体员工的管理思想。通过ERP理念的系统培训，公司初步确立了基于时间为标准的绩效管理思想、以全面预算管理为基础的标准成本管理、分析会计和管理会计为核心的财务管理理念，使公司上下树立起了向管理要效益的意识；企业各层管理人员普遍接受了ERP先进的管理模式和方法，并在管理思想上实现了三个跨越式转变：第一由人治管理向法制管理转变；第二由部门职能管理向流程管理转变；第三由只注重结果的事后管理向事前计划，事中控制管理转变。
2、实现了集成化管理。通过实施ERP项目，企业的市场、销售、计划、生产、采购、库存、财务、技术等各种运营信息得到有效的规范和及时的传递，以网络和ERP系统为载体，实现了产、供、销、人、财、物的集成化，统一协调客户与供应商，快速整合生产、采购和配套资源；使企业物流、资金流和信息流高度统一，逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级生产经营形态。
3、提高了物流管理水平。通过ERP系统的库存管理和车间控制模块，使原材料、在制品、产成品等各级物料得到精确的动态管理，企业各层管理人员能及时、准确地掌握库存和在制品情况；通过物料需求计划模块（MRP）模块，加强物料管理的计划性，把物料的供应计划和生产计划紧密衔接起来，使采购部门和制造部门对应该做什么、什么时间做、做多少非常明确，从而减少了物料的盲目采购和生产。对物料的投放时间，按采购提前期和制造提前期进行严格的控制，从而减少了物料的存储和等待的呆滞时间。通过MRP计划，使企业从传统的按台套管理转变为按零件提前期管理，大大减少了车间在制品的积压。
4、加快了物流、资金流的周转速度。通过加强库房货位管理，推行准时制配料方式，使配套商与企业间、企业库房与车间工位间实
现了准时配货，库房零部件储备总量大幅度下降，库存面积急剧减小，每月的物料库存资金占用量由原来的7000万至1亿元下降为4000万元，储备资金占用天数由原来的60天降至20天，流动资金的周转天数由过去的平均200天降为55天。
5、强化了成本管理与控制。通过监控各部门资金占用情况及物流和生产过程中各阶段发生的实际费用，严格地控制了企业各项费用的额度。由BOM制定产品结构物料的标准成本，由零部件工艺路线制定每道工序的工时定额，通过实际成本和标准成本的差异分析，监控各成本要素的变动，控制有关部门的生产活动效益，及时发现问题，解决问题，使企业制造成本平均下降3%。
6、增强了客户服务能力。由于ERP系统能提前、准确地反映各项物料在某时间区间的需求，对物料的长、短线情况预先监督和控制，使企业彻底摆脱了过去那种即有物料短缺，又有库存积压的状况，因此装配车间的劳动生产率提高了20%，误期率平均降低25%，订单生命周期由原来的4天降为1.5天，大大缩短响应客户的周期，提高了客户的满意度。
7、培育了企业信息化中坚力量。通过ERP项目的实施和培训，山东双力集团股份有限公司培养了一批懂技术、通管理、精业务的ERP业务骨干，其在价值观及管理思维方式上有了质的飞跃，为辅助部门经理提升企业基础管理水平，奠定了坚实的基础。
8、扩大了社会影响。在ERP成功率较低的今天，山东双力集团股份有限公司ERP项目的成功，给诸多正 《山东双力的ERP之路(第2页)》
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