预算管理运行体系的新模式应用与发展案例研究

批、贷款发放以及贷款本息的回收等，由投资中心负责。投资中心正本清源，使“计划外”投资管理规范化、秩序化，既保证了投资效果，又保证了投资的回收。

    四、中原油田预算管理运行体系的模式

    根据以上对中原油田的考察，我们将为中原油田预算管理运行体系建立两种模式。

    （一）集团公司资金预算整合模式

    集团公司资金预算整合模式是对中原油田实际运行的资金预算管理体系直接简化的结果，其基本功能是控制或监督各二级单位资金的流量和流向，其要点包括资金预算编制、对预算执行的监督（即帐户集中，“三个中心”——财务结算中心、会计核算中心和投资中心，和反馈报告）内部审计和激励制度，可用图表一、二和三来表示。

    图表一根据1998年以前的资料绘制。其中：（1）中原石油勘探局向所属二级单位分解中国石油天然气总公司下达的业绩考核指标；（2）二级预算单位根据勘探局分解到本单位的考核指标，编制资金预算并上报计财处批准。此外，有三点需要注意：一是中原油田已经设立I勘探局资金预算委员会，道理上应由该委员会向二级单位分解考核指标，批准二级单位资金预算。尽管如此，图表一仍按实际情况描述。二是中原油田成本、利润被当作经营承包指标的一部分，而计财处并不主导经营承包指标的制定过程，资金预算实际上以既定的经营承包指标为前提，因此，资金预算的编制相对容易些，资金收支只要不超出计财处允许的范围即可批准。三是中原油田的资金分配权主要集中在计财处，因此，资金预算编制过程程实际上也是资金的分配或授权使用的过程，资金预算在一定程度上将二级单位的经营活动与勘探局的总体目标连接起来。

    图表一：资金预算编制过程

    图表二：资金预算执行过程

    在图表二中：（ l）计财处将批准的二级单位预算分别下达到“三个中心”（作为结算和核算的依据）、二级单位（作为资金收支活动的依据）和企管处（作为考评业绩的依据）。（2）“三个中心”在计算机基础上集中处理二级单位的经济业务，其处理结果一式报送审计所，另一式反馈给二级单位。（3）审计所根据“三个中心”的报告和二级单位经营承包指标完成情况报告对二级单位进行审计。（4）审计所将“三个中心”和二级单位的那块及其审计意见一并报送企管处。（5）企管处汇总考核结果，拟定整改措施和奖惩方案一并报送中原油田勘探局审批后实施奖惩制度。

    由图表二还可以看出：资金整合模式的监督功能主要在资金预算基础上通过“三个中心”集中核算和结算、内部审计、奖惩制度来实现的。这是中原油田预算管理的精华所在。“三个中心”，正如飞机场的安检设备，监督着各二级单位是否按照预算而运作。但必须注意。集中监督并不意味着财务乃至整个管理权限的集中。在一定意义上，企业管理权可分为事权、财权、监督权和对监督结果的处置权。事权和财权完全可以下放，但监督权和处置权必须集中。此外，内部审计保证了反馈信息的真实和完整，而奖惩制度则是二级单位执行预算以及整个系统中各当事人履行自己职责的原动力。

    图表三表示勘探局总经理与资金控制模式的关系。一般说来，预算（包括资金预算）是总经理计划和控制二级单位经营（或资金）活动的重要手段。问题是在资金控制模式中如何将总经理与企业财务活动即资金的流量和流向连接起来。按照中原油田的做法就是在计财处与总经理之间建立固定的信息渠道，定期提供包括资产负债表、利润表和现金流量表在内的资金预算执行情况反馈信息。由于中原油田结算和核算的计算机系统功能强大，三分钟刷新一次数据纪录，从而可以保证总经理仅仅以三分钟的滞后来跟踪资金运行情况，近乎于实时控制。

    总之，集团公司资金预算整合模式在中原油田实行过程中不仅节省了大量资金（接近各二级单位日平均现金占用量的2／3），而且又可能使资金流量和流向符合总经理的意图和公司的整体利益。

    图表三：勘探局总经理对资金的控制过程

    （二）集团公司全面预算整合模式

    中原油田资金预算整合模式向人们展示了一个相对完备、可运行、可操作的整合集团公司的体系，令人耳目一新。但是，它还有许多不足之处需要完善。这里，我们将参照有关文献和在其他企业咨询的经验，对资金预算整合模式进一步提炼和扩展，建立全面预算整合模式。该模式的基本功能是通过全面预算管理实现对整个集团公司的管理。这里我们着重讨论下列几个问题：

  

;  1.预算编制的范围。从国外的经验看，集团公司的整合有赖于预算管理，而保障预算管理职能充分发挥的关键是全面预算管理。它包括经营预算、资本（支出）预算和财务预算。中原油田资金预算整合模式中只涉及到财务预算和资本预算，存在着很大的改进空间。实际上，中原油田在总体上已经有全面预算的轮廓。因为经营承包指标中的利润指标就是一种粗放的经营预算，所不同在于经营承包的利润指标不是在财务部门的主导下，与财务预算和资本预算协调一致，按照统一格式编制；在于经营承包的利润指标的生成游离于会计系统之外而特别易于操纵；在于经营承包的利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统反馈利润指标执行的情况，诸如此类。这种在利润承包方面“冷漠”财务部门的现象在我国国有企业相当普遍，也有很多教训。因此，为了有效地整合集团公司，必须实行全面预算管理。对有些集团公司来说，这只是意味着将经营承包责任制实施转由财务部门负主要责任。

    2.预算管理机构的设置。在中原油田资金预算整合模式中，尽管内部审计和“三个中心”的设置极其富有创造性，但从全面预算整合集团公司的角度，还需要设置新的部门或扩充其他部门的职能。包括：（1）将现行的资金预算委员会改为预算委员会，作为

    预算管理的最高权力机构；（2）设置集团预算管理办公室，通常设在集团公司财务处，是集团公司预算委员会的办事机构，由财务处长担任主任；（3）设置价格委员会，负责制定并实施供销价格和转移价格的政策；（4）将企管处改为业绩考核委员会，负责业绩考核、制定和实施奖惩制度；（5）内部审计除对预算执行结果进行审计外，还应对H级单位编制的预算进行审计，而且为了充分发挥内部审计的作用，内部审计部门应制定和遵循审计规则、职业道德和惩戒措施；（6）财务部门在预算编制之前至少要有资金分配和现金收支制度。

    3.“三个中心”。“三个中心”是中原油田资金预算整合的核心。在一般意义上，这是一种“最保险”的制度安排，也就是说，即使在当事人道德水平低、企业惩罚力度小、内控制度不完备、内部审计不健全的情况下，依然能在相当大的程度上保证信息的真实完整和整合或集中监督的有效性。根据我们了解的情况，很多企业也可以不采取这种形式。首先是投资中心。在中原油田，它只管理一小部分资金，大部分资金由计财处另外集中管理。资金管理直接影响到集团公司的整合，其中最重要的是资金管理体制，与设不设投资中心关系不大。因此，在很多企业完全可以不设投资中心，类似的职能由财务部门履行。其次是会计核算中心。它涉及到数据存储、数据采集地点、采集或处理数据人员与二级单位的关系等三个问题。中原油田的会计核算中心是将采集或处理数据人员与二级单位完全脱离的同时，将数据存储和采集地点集中起来。从整合或集中监督的角度，只有集中核算，才能保证集

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