预算管理运行体系的新模式应用与发展案例研究

中监督；从预算管理的角度看，只有集中核算，才能保证将预算执行的进度和结果集中反馈到集团总部。集中核算非常必要，计算机及网络技术的发展也为此提供了强有力的支持。但从二级单位的角度看，集中的会计核算系统所提供的会计信息不可能满足二级单位的经理们所需要的全部会计信息（如二级单位自制或外购决策信息等），因此，二级单位也有必要保留会计人员。实际上，在实行预算管理的集团公司内，只要二级单位的会计核算对集团总部透明公开，集团总部有一支素质高、责任心强的内部审计队伍，将会计人员分散在二级单位则是另一项可行而又正确的选择，而且在这样的情况下并不妨碍通过计算机将在二级单位分散处理的会计数据集中到集团总部。最后是财务结算中心。应该说，中原油田的财务结算中心无可挑剔，它既节省资金，又可以实现集中监督的目的。但对不同的企业来说，那里有不同的条件，因而也应该允许存在着差别。这里至少可以列举出在我国其他集团公司行之有效但不及中原模式理想的另外四种模式：（1）在国家批准设立财务公司的集团公司中，财务公司作为结算中心。这与中原模式没有实质性区别。（2）在二级单位分散在全国各地的集团公司中，指定一家银行作为结算中心。这种模式可以有效地实施集中监督，但各二级单位因现金收支的时间差而沉淀的资金则成为银行的一项无偿的长期资金来源，集团公司无法享用。（3）允许二级单位在银行开设自己的结算帐户，但集团总部也在同一银行开设帐户。当二级单位发生收入时，先人集团总部帐户，然后由银行按照集团总部规定的比例（如20%）拨入二级单位结算帐户。这种模式的好处是既保证了集中监督，也防止了集团总部利用集中结算的便利损伤二级单位的利益，但沉淀资金的好处则留给了银行。（4）大部分结算业务由集团总部集中办理。由于有些银行规定接受信贷的单位必须在本行开设帐户，因而集团总部不得不允许一些二级单位在贷款银行单独开设帐户。如果对这些单独帐户有一套管理办法（在集团财务部门备案、允许集团总部随时查阅等），这种模式与中原模式接近。

    4.全面预算整合模式的操作程序。这里，我们比照资金预算整合模式的表达方式，用图表四和图表五从预算编制和预算执行两个方面来描述全面预算整合模式。

    图表四：全面预算整合模式中的预算编制程序

    图表四突出了集团财务部门的作用，其中：（1）集团预算委员会制定并颁布经营战略、方针和目标；（2）集团预算办公室将考核委员会拟定的奖惩制度、价格委员会拟定的转移价格及采购和销售价格的监管政策、财务部门拟定的资金分配和现金控制政策、和内部审计部门拟定的审计规则及对审计人员的惩戒措施等汇总起来，加上预算编制中的时间规定，编成本年度预算编制指南；（3）H级单位根据预算编制指南，结合本单位的具体情况，编制本单位预算草案；（4）二级单位的预算草案经集团审计所审计后，报集团预算委员会审批共下达。

    图表五与图表二相似，其中需要说明的要点是：（1）集团预算委员会批准的预算分别下达到财务部门作为结算、核算和财务收支的依据；下达到二级单位作为经营活动的依据；下达到考核委员会作为业绩评价和实施奖惩制度的依据；下达到审计所作为预算审计的依据。（2）集团财务部门集中办理二级单位的核算和结算业务，统筹资金分配。诚如上述，在一定条件下，核算和结算也可以分散出去，但无论是什么条件，集团财务部门必须能够取得整个集团的结算和核算的数据，以达成集中监督的目的。（3）财务部门的集中核算和核算的结果后汇总的结算和核算数据是全面预算执行的进度或结果，其用途有三：一是反馈给二级单位；二是传送给审计所，经过审计，连同审计意见报送考核委员会，最终送达集团预算委员会；三是作为预算管理的反馈信息报告给集团公司总经理，以控制整个集团公司。（4）除预算指标之外，一般还有考核非预算指标，因此，在业绩考核和编制奖惩方案时必须给予充分考虑。

    图表五：

全面预算整合模式中的预算执行程序

    5.信息反馈、预算表和预算反馈表。预算管理中的反馈信息实际上就是会计结算与核算的实际结果，它将集团公司总经理与二级单位的经理、二级单位的预算执行过程连接起来，使集团公司总经理有可能在远离预算执行现场的情况下仍能了解和控制预算执行的进程。这是通过全面预算达到整合整个集团公司的关键所在，也是企业会计由“记帐算帐报帐”型转变为管理型的关键所在。在这里一个重要的技术问题就是：用什么形式或表格来反馈信息？而这在一定程度上又取决于预算编制表格是什么样子。中原油田的预算编制表格基本上是一套细化的资产负债表和现金流量表，预算反馈表完全与之相对应。由于这套表格以计算机为基础，三分钟可以刷新一次数据，其反馈功能十分强大。但其中缺少利润预算和相应的反馈表，是典型的资金预算。另一个缺陷是表格体系中组织机构的线条不明确，表格体系的衔接性尚嫌不足，反映的内容还不够具体。

    为了实现集团公司的整合，现金预算和利润预算最重要，应按照构成项目、产品或服务类别、组织层级和单位第三条线索进行设计，从而形成一套“提起来成串，放下去成片”的预算编制表格体系。预算反馈表格分成标准反馈表和简式反馈表两类。前一类与预算编制表格体系完全一致，只是在预算数栏之外增加实际数和差异数两栏。预算数是预算编制的结果，实际数来自会计核算系统，差异数是实际与预算比较的结果，可以是绝对的也可以是相对的。后一类则是在前一类的基础上简化的结果，报送给各级经理，其长度不超过一张8开纸（最好是一张16开纸），反馈频率机具体情况而定，现金预算在反馈的时间间隔上相对利润预算要短一些。此外，奖惩制度、计算机系统以及预算分析等方面对预算管理也很重要。

    五、案例分析

    （一）中原油田预算管理是一个体系，是二个可运行、可操作的计划与控制体系

    一般认为，管理包括计划、执行、控制和决策四项职能。由于决策寓于其他三项职能之中，因此，在上级的立场上看，最重要的管理职能是计划与控制。计划确定目标，控制实现目标。图表六为一般管理计划与控制系统图。

    在图表六中，上级经理独立地或在下级经理参与下制定业绩标准，由下级经理执行：为使执行过程符合业绩标准，要对下级经理的实际业绩进行计量；将实际业绩与业绩标准比较，以确定业绩标准的执行情况，并报告给上级经理；上级经理根据报告的情况——有无差异、差异是否重大——或者让下级经理继续运行，或者让下级经理整改，最终实现业绩标准，即所谓的“按例外管理”。在这里例外就是差异。

    不言而喻，预算管理是一个计划和控制系统，预算编制属于计划，预算执行属于控制。在图表六中：上级经理表示集团总部；下级经理表示二级单位；业绩标准就是预算指标，通过预算编制确定：实际业绩就是二级单位预算执行的进度或结果，在中原油田通过“三个中心”取得；实际与标准的比较就是实际与预算的比较；反馈报告是报告预算执行情况，诸如此类。换言之、集团公司的预算管理实际上是以预算为主导的集团公司管理，通过预算管理整个集团公司。这在全面预算整合模式中体现得比较充分。值得注意的是，将“按例外管理”的原则用于预算管理，就可以解释为什么集团公司总经理既紧紧地控制着整个集团公司，又摆脱集团公司的琐碎事务。从图表大可以间接地看出，在实行预算管理的情况下，集团公司的总经理必做的事情只有三件：一是决定预算水平，二是阅读反假报告，三是发生差异并有必要调整时采取矫正行动。这样，大部分时间可以节省下来用于考虑集团公司的远期规划和发展战略。

    图表六：一般管理控制系统

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《预算管理运行体系的新模式应用与发展案例研究(第4页)》