CKM的实现途径

  协同知识管理的建设与实现目标是为了协助企业组织和个人，借助信息技术，实现知识的创造、储存、分享、应用及更新，并在企业个人、组织、战略以及经济诸个方面形成知识优势和产生价值的过程。它强调了三个方面，首先是知识管理的机制，它不仅是技术相关性问题，而是对“人、过程、技术”的有机集成，是一种“技术－社会”系统；其次强调知识管理的“管理”主要是对知识核心过程—“知识的创造、储存、分享、应用、更新”的管理；第三点是说明知识管理需要实现特写要表现为它能够有利于提高个人和组织的知高、实现企业的整体战略以及到得直接的经济绩效等方面。
     认识知识管理仅仅是开始，关键是成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。协同知识管理是用来支撑企业竞争力并取成功的，它通过清晰、系统的企业优先运作途径达到。
     一、认知企业知识运动的过程
     从广义角度来看，知识在企业内的转换及其共享过程大致有四个过程，这四个过程构成了企业内知识创造与传活的螺旋式过程。第一种是默会知识（隐性知识）转化为默会知识的过程，称为知识的社会化；第二种是默会知识转换为明晰知识（显性知识），称为知识的明晰化（外在化）；第三种是明晰知识转　抽为明晰知识，称为知识的关联化（组合）；第四种是明晰知识转　抽为默会知识，称为知识的内化。
当个人的隐性知识完成一次知识螺旋运动、转化为新的隐性知识后，新的知识螺旋运动又开始了（如下图所示）。

     （1）社会化
     社会化是一个个人间共享隐性知识的过程，在这个过程中隐性知识通过观察、模仿和亲身实践等形式得以传递，师传徒受就是个人间共享隐性知识的典型形式。由于新知识往往起源于个人，因此社会化是知识创造和传播的起点。
     （2）明晰化（外在化）
     明晰化是对隐性知识的清楚表述，并将其转化成别人容易理解的形式，这个过程依赖于类比、隐喻和假设，倾听和深度汇谈（dialogue）是推动隐性知识向显性知识转化的重要工具。由于显性知识可以借助通讯、网络、出版物等先进技术和媒体进行传播，因此将隐性知识显性化是促进隐性知识大量传播的关键性步骤。
     （3）关联化（组合）
     关联化是将零碎的显性知识进一步系统化和复杂化的过程。经过社会化和外在化过程，员工头脑中的显性知识还是一些零碎的知识，也没有变成格式化的语言。将这些零碎的知识组合起来，并用专业语言表述出来，这就完成了组合的过程。在组合的过程中，个人知识转化为组织知识。电视会议、电话。E－mail等是组合的有效工具。
     （4）内化
     内化意味着新创造的显性知识（组织知识）又转化为组织中其他成员的隐性知识。经过组合过程，新知识得以在组织成员间传播。组织中的成员接收了这些新知识后，可以将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。团体协作（teamworking）、；边作边学（learning by doing）和工作中培训（on－the-Job training）等是实现新知识内化的有效方法。
     二、建立企业知识库
     企业中从未用过的信息--数据，就好象蕴藏在矿脉中的天然金块。过去，这一数据之所以如金矿般留在那里，或是因为没有人知道它的存在，或是因为挖掘它过于昂贵。搜集这一数据并把它提炼成有用的信息，是给企业带来巨大成效的关键任务，也是知识管理系统的职能所在。实施知识管理的挑战之一，是知道该问什么，问谁，以及怎样存贮知识才便于获取、共享和使用。
     很多组织已经拥有了自己的客户数据库、产品数据库、员工数据库等。为什么还要建立知识库?知识库与信息数据库有什么区别呢?
面对21世纪知识经济下信息化、数字化、集成化的发展，知识已经成为最重要的第一要素，因此企业在激烈的竞争环境中能否立于不败之地，已经取决于知识的生产，获取、共享和利用，或者说取决于知识在流动过程中的价值增值。如何有利于知识的流动及其价值增值就变得十分重要，建立企业知识库系统应运而生。
     建立企业知识库，通过如下阶段完成，并在知识库基本建成之后的应用过程中，各阶段交替进行，以达到知识应用的不断使用、促进、更新和完善。
     1、知识归类
     （1）谁知道这？――挖掘知识
     工作不只是任务的汇集，也包括知识和经验(检验过的知识)，这种知识和经验铸就了工作角色。每个企业都有掌握整个领域，或专门问题的知识人才。有时知识是相对公开的，然而更多的时候，它体现了实际构成个人角色的那部分所持有的隐藏信息。知识甚至可以是那些基于另一个组织中的先前角色所学到的东西，例如，先前对供应商评估系统的个人知识，能用于他/她现在的工作角色中。
     "谁知道?" 的问题也涉及一群人 -- 团队或知识群体。从一个群体中获取知识更加复杂，因为这种分散在个体的知识或许是一个分布的网络，或许在过去的某个时刻这一知识网络已不复存在，甚或一开始人们并不知道它是一个知识网络。
     （2）我们知道什么？ -- 整理知识
     过去的经验教训和信息可用于现在的工作中，这种知识涵盖了详细具体的工作任务，也包括范围更大的活动领域，如采购，建立新的业务和改变管理规程等。问题是一些掌握有关知识的人员或已离开企业，或是转到了一个全新的领域，而企业却常常忽视总结他们的知识。结果，对过去失败的业务活动，现在照样重蹈覆辙。为了避免这种情况，企业需要培养一种学习文化(learning culture)， 在这种文化中，个人和群体都知道 失误的价值，他们知道疏于知识管理造成的共同错误应当避免。
     （3）这一知识在哪？ -- 集中知识
     企业花费了大量的时间来研究新的产品或市场，然后搁置在一边。这一重要信息编制在一个目录中通常意味着它只服务于企业当时的需要。结果在以后的活动中，或是要重做过去的研究，或是过去的工作不能为现在的工作提供捷径。

>     （4）为什么要这么做？ -- 共享知识
     企业的使命陈述并不构成企业的战略，企业的高级主管通常假定所有职员都知道什么是企业的商业目标和为什么设定这些目标。事实上，企业战略目标的要旨常常在解释中遗失，根本不为第一线的员工所完全理解。这个问题或许是上述四个问题当中的 "软肋"，因为它取决于无法定义的企业文化假定。
     2、建立企业知识库
     人们通常认为知识是组织起来的信息，那么知识库就是将信息网织成各种关系的模式。当数据串连起来形成信息再依次经过组合和重组并变成有意义的知识簇时，知识库的构建便开始了。
      信息数据库属于知识库的一部分，但知识库的内容要广泛得多。企业知识库应尽可能包含所有与企业有关的信息和知识，使知识库真正成为信息

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