ERP用户的转变
在2003年来临之际，ERP市场发生了变化，最为显著的特征是活跃角色的转移——客户成为了主角，客户在ERP应用目的、ERP部署策略、获得服务结构和源泉三个方面发生了转变。
应用目的：理论模型引导型转入经营需求引导型2002年之前，国内ERP市场主要是洋品牌的天下，国内企业自主选择的范围很小，部分大型企业赶时髦，随大流，纷纷投入几百万，上千万资金，上马价格昂贵的国外软件。这种 “一厢情愿”的投入并没有带来应有的回报，品尝苦果的只能是企业自己。
从2001年下半年开始，在国家相关部委的引导下，在部分ERP厂商不遗余力地推介下，中国企业开始认识到ERP所蕴涵的真正含义，开始对ERP产品进行理智的选择，这种选择首先是建立在对企业自身需求清醒和全面认识的基础之上，要看软件能否解决企业现实的需求问题，是仅仅能够解决“片刻之痛”还是能够“治病除根”；软件能否迎合企业个性化的需求也成为企业选型的要素之一，而这种需求在2002年之前，还是某些企业“量身定制”的最佳借口。正是在这种理性思考的前提下，ERP用户和ERP厂商在历经适当的“磨合期”之后，开始携手迈入“提升企业竞争力”的殿堂。
部署策略：一步到位型转入渐进完善型
2002年前，大部分企业在上ERP的计划中追求至善至美的理想状况，希望能够一次实施完ERP 的“生产制造、销售分销、决策支持、购销存和财务”等全部模块，全面赶上发达国家企业的先进管理模式和水平，实现企业经营管理各个环节全面开花，一次达到理想状态。但是任何事情必须逐步解决，脱离企业现实条件追求完美境界换来的常常是“没完没了的ERP”，当ERP最终无法上线，或者勉强上线，在具体应用中，由于各种条件无法匹配，遇到客观的阻力和障碍时候，企业往往感到措手不及，最后眼睁睁看着梦想变成泡沫，导致企业业务经营止步不前、员工人心惶惶、产品销售业绩浮动和企业决策失灵，“四面开花”变成“四面楚歌”。
最近，国内部分ERP用户在软件厂商的配合下，开始青睐“应用价值模式”的部署策略，以财务管理作为企业经营的目标核心，业务运作看作企业经营的行为核心和实现财务目标的必备依托。例如，企业客户如果自身是资源竞争模式的企业，则开始理性地选择对应的基础资源模块来先解决企业最为关键的应用部署，而后解决其它问题 ；对于产品竞争模式的企业，则先实施内部供应链模块，解决企业关键的通道畅顺需求，而后一步步解决企业的销售需求。
以上所述这种“治病救人，稳扎稳打，步步为营”的策略是中国企业历经惨痛失败之后作出的明智之举，是适合中国企业需求的策略，是经过实践证明行之有效的办法，是诞生成功客户的一个重要举措，通过这种办法，实施一个应用价值部分，成功一部分，最后全面成功。
舍弃BPR，理性选取BPIOR
BPR以其“追求业务流程变革的根本性和彻底性”，希望取得“成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，应该说，BPR这种充满革新理念的管理思想还远远没有达到成为成熟管理思想的境界。更为让人担忧的是，最初部分客户把实施BPR看作企业实施ERP的必备前提，上ERP之前一定先对企业来一个伤筋动骨，最后导致企业元气大伤，不但没有治病救人，反而导致很多企业一命呜呼，最后很多企业客户把BPR的失败罪名强行扣在ERP的头上。经过多方的呼吁和实际案例的验证，很多企业开始理性取舍BPR，而更多的企业客户开始选择BPIOR（Business Process Improvement，Optimize，Reengineering，业务流程改进、优化与重组），稳步推进的改良性方法很好地解决了企业业务运营的连续性，确保了ERP能够在企业内部得到正确对待，日渐提升利益的喜人局面驱散了BPR所带来的梦魇。
服务结构和源泉：产品导向型转入服务导向型
并非万能的“交钥匙工程”
长期以来，ERP厂商和客户之间在ERP项目合同关系上基本上是“交钥匙工程”的形式，多年来使ERP应用快速发展难以实现的主要原因是软件实施服务不到位：留给客户挑选的服务体系结构是单调的，厂商的服务实施体系不是很健全，部分厂商的服务还没有完全得到客户的认可，所以服务是一种“买方不领情”与“卖方不争气”的尴尬局面。
ERP的总体设计思想之一是提升企业竞争力，但是早期的应用企业客户并没有从ERP管理系统工程的角度出发，没有要求厂商以及配套服务机构把ERP软件实施和进行企业需求分析、实行业务流程改善、优化与重组、开展管理创新有机结合起来，所以不能促使企业通过ERP应用推动管理现代化，不能实现我国企业管理水平的跨越式发展，在一定程度上严重影响着我国ERP应用水平的提高。
现在企业在选择ERP，实施ERP以及验收ERP的时候，开始变得“精明”，可以选择自己所期望的规范化、流程化、体系化、科学化的服务体系。
例如，现在客户一般对售前服务内容的要求是：售前服务需要包括企业咨询、产品介绍、应用演示、基础知识和理念培训等；售中服务需要包括操作培训、环境建设、安装、运行调试、初始建帐、操作指导等；售后服务需要包括电话、电传、邮件等咨询，上门维护、软件升级、配套用品、高级培训、客户关系、二次开发等操作培训。
另外，ERP软件的实施并非是企业客户在选择服务内容的全部，从时间指标上来说，现在客户对服务源的选择拥有了更为广阔的选择空间，包括ERP软件厂商提供软件产品、实施过程中需要ERP项目监理服务、实施完成之后需要ERP验收服务。
成功才是硬道理
在一定意义上来说，让ERP在中国全面成功更大成分上是一种社会责任，超越了ERP厂商“追求利润最大化”的经营目的，而后者在客观上是无法避免的，前者则是需要主观追求的。软件厂商只有拥有大量的成功案例，并且这些案例都带有行业代表性，才能为用户快速交付成熟的ERP软件产品打下一个良好的基础。
对于渴求全面成功的企业来说，需要ERP服务厂商圆满完成提供能力转移的任务，所以如何大范围、快速、高效能、高质量完成ERP项目成为考验ERP厂商的重要指标。企业在选择ERP软件服务时，开始高度重视服务的本土化，有的则提出本地化的服务，更有甚者则提出一对一的服务，所有这些都说明了效率和适应国情性成为企业高度重视的一个环节，而过去大多停留在“盲目洋咨询崇拜”中；可是，值得关注的一个普遍现象是洋咨询最近频频“水土不服”，有的是在中国“嫁接失败”，企业客户最终还是理性选择了适应中国国情的咨询实施。
为了享用本地化的服务，企业在选择ERP服务提供商时，必须充分考虑到ERP厂商的实施能力和顾问团队建设。通过本土化的服务实施队伍的努力，可以保证ERP系统成功地实施和应用，ERP知识和掌握能力通过实施顾问转移到核心骨干用户，最后转移到最终用户，这样一个转移过程保证了ERP系统的成功实施和应用，这个ERP项目才是有效的。
2002年的ERP市场为2003年打下了良好的基础，相信2003年的中国ERP市场，ERP用户仍然是主角，一大批行业成功用户即将登上ERP的舞台。只有更多的企业开始对ERP精挑细选，中国ERP市场才能更加茁壮成长，才能带动ERP厂商成功。
《ERP用户的转变》
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应用目的：理论模型引导型转入经营需求引导型2002年之前，国内ERP市场主要是洋品牌的天下，国内企业自主选择的范围很小，部分大型企业赶时髦，随大流，纷纷投入几百万，上千万资金，上马价格昂贵的国外软件。这种 “一厢情愿”的投入并没有带来应有的回报，品尝苦果的只能是企业自己。
从2001年下半年开始，在国家相关部委的引导下，在部分ERP厂商不遗余力地推介下，中国企业开始认识到ERP所蕴涵的真正含义，开始对ERP产品进行理智的选择，这种选择首先是建立在对企业自身需求清醒和全面认识的基础之上，要看软件能否解决企业现实的需求问题，是仅仅能够解决“片刻之痛”还是能够“治病除根”；软件能否迎合企业个性化的需求也成为企业选型的要素之一，而这种需求在2002年之前，还是某些企业“量身定制”的最佳借口。正是在这种理性思考的前提下，ERP用户和ERP厂商在历经适当的“磨合期”之后，开始携手迈入“提升企业竞争力”的殿堂。
部署策略：一步到位型转入渐进完善型
2002年前，大部分企业在上ERP的计划中追求至善至美的理想状况，希望能够一次实施完ERP 的“生产制造、销售分销、决策支持、购销存和财务”等全部模块，全面赶上发达国家企业的先进管理模式和水平，实现企业经营管理各个环节全面开花，一次达到理想状态。但是任何事情必须逐步解决，脱离企业现实条件追求完美境界换来的常常是“没完没了的ERP”，当ERP最终无法上线，或者勉强上线，在具体应用中，由于各种条件无法匹配，遇到客观的阻力和障碍时候，企业往往感到措手不及，最后眼睁睁看着梦想变成泡沫，导致企业业务经营止步不前、员工人心惶惶、产品销售业绩浮动和企业决策失灵，“四面开花”变成“四面楚歌”。
最近，国内部分ERP用户在软件厂商的配合下，开始青睐“应用价值模式”的部署策略，以财务管理作为企业经营的目标核心，业务运作看作企业经营的行为核心和实现财务目标的必备依托。例如，企业客户如果自身是资源竞争模式的企业，则开始理性地选择对应的基础资源模块来先解决企业最为关键的应用部署，而后解决其它问题 ；对于产品竞争模式的企业，则先实施内部供应链模块，解决企业关键的通道畅顺需求，而后一步步解决企业的销售需求。
以上所述这种“治病救人，稳扎稳打，步步为营”的策略是中国企业历经惨痛失败之后作出的明智之举，是适合中国企业需求的策略，是经过实践证明行之有效的办法，是诞生成功客户的一个重要举措，通过这种办法，实施一个应用价值部分，成功一部分，最后全面成功。
舍弃BPR，理性选取BPIOR
BPR以其“追求业务流程变革的根本性和彻底性”，希望取得“成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，应该说，BPR这种充满革新理念的管理思想还远远没有达到成为成熟管理思想的境界。更为让人担忧的是，最初部分客户把实施BPR看作企业实施ERP的必备前提，上ERP之前一定先对企业来一个伤筋动骨，最后导致企业元气大伤，不但没有治病救人，反而导致很多企业一命呜呼，最后很多企业客户把BPR的失败罪名强行扣在ERP的头上。经过多方的呼吁和实际案例的验证，很多企业开始理性取舍BPR，而更多的企业客户开始选择BPIOR（Business Process Improvement，Optimize，Reengineering，业务流程改进、优化与重组），稳步推进的改良性方法很好地解决了企业业务运营的连续性，确保了ERP能够在企业内部得到正确对待，日渐提升利益的喜人局面驱散了BPR所带来的梦魇。
服务结构和源泉：产品导向型转入服务导向型
并非万能的“交钥匙工程”
长期以来，ERP厂商和客户之间在ERP项目合同关系上基本上是“交钥匙工程”的形式，多年来使ERP应用快速发展难以实现的主要原因是软件实施服务不到位：留给客户挑选的服务体系结构是单调的，厂商的服务实施体系不是很健全，部分厂商的服务还没有完全得到客户的认可，所以服务是一种“买方不领情”与“卖方不争气”的尴尬局面。
ERP的总体设计思想之一是提升企业竞争力，但是早期的应用企业客户并没有从ERP管理系统工程的角度出发，没有要求厂商以及配套服务机构把ERP软件实施和进行企业需求分析、实行业务流程改善、优化与重组、开展管理创新有机结合起来，所以不能促使企业通过ERP应用推动管理现代化，不能实现我国企业管理水平的跨越式发展，在一定程度上严重影响着我国ERP应用水平的提高。
现在企业在选择ERP，实施ERP以及验收ERP的时候，开始变得“精明”，可以选择自己所期望的规范化、流程化、体系化、科学化的服务体系。
例如，现在客户一般对售前服务内容的要求是：售前服务需要包括企业咨询、产品介绍、应用演示、基础知识和理念培训等；售中服务需要包括操作培训、环境建设、安装、运行调试、初始建帐、操作指导等；售后服务需要包括电话、电传、邮件等咨询，上门维护、软件升级、配套用品、高级培训、客户关系、二次开发等操作培训。
另外，ERP软件的实施并非是企业客户在选择服务内容的全部，从时间指标上来说，现在客户对服务源的选择拥有了更为广阔的选择空间，包括ERP软件厂商提供软件产品、实施过程中需要ERP项目监理服务、实施完成之后需要ERP验收服务。
成功才是硬道理
在一定意义上来说，让ERP在中国全面成功更大成分上是一种社会责任，超越了ERP厂商“追求利润最大化”的经营目的，而后者在客观上是无法避免的，前者则是需要主观追求的。软件厂商只有拥有大量的成功案例，并且这些案例都带有行业代表性，才能为用户快速交付成熟的ERP软件产品打下一个良好的基础。
对于渴求全面成功的企业来说，需要ERP服务厂商圆满完成提供能力转移的任务，所以如何大范围、快速、高效能、高质量完成ERP项目成为考验ERP厂商的重要指标。企业在选择ERP软件服务时，开始高度重视服务的本土化，有的则提出本地化的服务，更有甚者则提出一对一的服务，所有这些都说明了效率和适应国情性成为企业高度重视的一个环节，而过去大多停留在“盲目洋咨询崇拜”中；可是，值得关注的一个普遍现象是洋咨询最近频频“水土不服”，有的是在中国“嫁接失败”，企业客户最终还是理性选择了适应中国国情的咨询实施。
为了享用本地化的服务，企业在选择ERP服务提供商时，必须充分考虑到ERP厂商的实施能力和顾问团队建设。通过本土化的服务实施队伍的努力，可以保证ERP系统成功地实施和应用，ERP知识和掌握能力通过实施顾问转移到核心骨干用户，最后转移到最终用户，这样一个转移过程保证了ERP系统的成功实施和应用，这个ERP项目才是有效的。
2002年的ERP市场为2003年打下了良好的基础，相信2003年的中国ERP市场，ERP用户仍然是主角，一大批行业成功用户即将登上ERP的舞台。只有更多的企业开始对ERP精挑细选，中国ERP市场才能更加茁壮成长，才能带动ERP厂商成功。
《ERP用户的转变》
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