正视ERP实施症结

    对接是动态的，这可从以下三点去理解：

    “轨”的标准是动态的。任何最优秀的企业管理的思想、方法和手段只是某个阶段或历史时期的产物。事过境迁，它当然要发展变化，就像铁路刚发明的时候是25米，而现在是100米，且钢材、强度、枕木都发生了改变。

    对接的过程是动态的。我们不能指望一步到位地实现全面的接轨，因为这个过程是复杂的、艰难的，必须把接轨看作一个过程，分阶段、分步骤而逐步地完成。而且，即便企业现在实现了接轨，但随着企业经营环境、业务过程等的变化，必然要求进行新的接轨，河南许继集团便是这样的例子。

    对接的方式是动态的。不同的企业在不同的时期在实现对接时，要采用不同的方式、策略。

    谁对接谁

    “谁对接谁”的问题可表述为：是改造企业以适应ERP应用的需要，还是降低ERP的要求以满足企业的要求。这个问题一直是企业和业界争论的热点，甚至有专家把它上升到了“是接洋管理的轨，还是接中国的轨？”的高度。

    有些企业强调ERP软件要适应中国的实际情况，这话听起来并没有错。问题的关键在于，我们是否对软件要求过多的定制，而企业自身的业务流程并没有进行必要的优化，这样实施ERP的效果当然并不好，尽管提高了成功率。要知道，中国的不少企业就像由各种不标准和规范的组件所构成的机器，长期以来在马马虎虎地运转，效率低下。必须用ERP的思想方法和技术使之走上标准化、规范化。

    来自国外的ERP厂商一直在倡导所谓的“削足适履”理念，他们说，其软件包融合了企业组织和最佳管理经验的知识，集成和预定义了超过1000家最优秀企业的业务流程。显然，从最理想情况来说，我国的企业应该按照ERP系统的要求进行改造，穿上国际尺码的鞋，以参与在国际市场的赛跑，在加入WTO时尤其必要。联想、海尔等企业已经穿上了这样的鞋。

    企业与ERP厂商(实施商)在如何对接的问题上的要求、标准的不一致，将导致贯彻实施的不坚决，最终可能导致失败。事实上，并没有属于国内或是国外的轨，轨只有一个，但它没有国界，是大家公认的最优秀的、标准化、规范化的企业管理的思想、方法和手段。无论是谁、那个企业，若要参与国际一体化市场的竞争总要最终接上这个轨。

    如何对接

    如何对接将不仅涉及到繁杂的实施过程和有效的方法论(在此不再探讨)，更有待于选择正确的战略。作者认为，应以“拉”战略代替“推”战略，会取得好的实施效果。

    解决方案：以“拉”战略代替“推”战略

    鉴于ERP系统本身及实施过程的复杂性，大多数企业对这些了解很少、甚至一无所知。在企业部署或导入ERP时，为了辟开风险，通常的做法是，把整个ERP项目外包给咨询公司，即采用一种所谓的“推”战略。

    “拉”战略的要点可归结为，在实施初始项目时，无论对组织机构还是软件系统本身都不做实质性的改变，如果不能够实现对接、有冲突，就暂时放弃有关模块，或作必要的临时性开发。显然，这有助于简单、快速而成功地实施ERP系统，这个战略基于以下两点考虑：

    实施ERP系统是企业一项长期性(往往是10年)的战略工程，不可能一蹴而就

    完善的ERP系统涉及到复杂的业务流程的重建、盘根错节的组织机构的整合，时间跨度大、实施过程复杂。面对这样的系统，咨询公司一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难反映真实企业的实际情形；另一方面，企业对ERP系统可提供的功能了解甚少，可能对应用提出一些不合情理的要求。一个ERP系统将由若干个项目组成，初始项目虽然仅是整个系统的一部分，但却是基础。快速实施初始的ERP项目非常必要，它将有利于让企业了解系统，有助于推动后续项目，最终促成整个系统的成功实施。

    实施ERP的企业实际上最终对它“负责”

    这就表面，企业“愿意”在外部咨询机构的帮助下，以较少的投入，主动地实施自己的系统。

    实施“拉”战略的成功要旨为：

    1.真正落实“一把手”工程。无论是采取压迫式的推行，还是采取说服式的推行，最终必须坚定地走下去。
    2.整体设计、分步实施。
    3.简化初始项目。企业、ERP厂商、咨询公司走“中间路线”，适当降低标准，确保快速成功实施，增强企业信心。
    4.在专家的精心帮助下，由企业自己管理项目。
    5.选择合适的具有很好适应性的管理软件。
    6.企业与一个熟悉ERP、经验丰富的实施商“捆绑”