正视ERP实施症结

    现状：ERP应用几多欢喜几多忧

    这些年来，经过厂商、媒体以概念导入方式的炒作和渲染，ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划这个概念对许多企业来说已不再陌生了，它是由MRPⅡ(制造资源计划)发展演变而来的。ERP已逐渐从最初的基于企业内部供应链的管理思想发展成基于整个供应链的管理,体现了：

    1.对全部资源(物流、资金流、信息流)、整个供应链的管理思想；
    2.精益生产(LP)、敏捷制造(AM)、同步工程(SE)的思想；
    3.事前计划、事中控制的思想。

    ERP这个新型管理系统倡导以信息为媒体，用计算机把企业活动中多种业务领域及其职能集成起来，追求整体效率。集成的结果将产生一个新企业，集成的效用体现了“1+1〉2”的系统工程思想。ERP着重于实现企业内部的数字化管理，它与数字制造、网络营销一起将构成一个完整的数字企业。

    另一方面，企业对ERP可能给带来的诸多好处也了如指掌：63%提高经济效益；5%提高职工积极性；8%提升企业形象；11%提升管理思维；13%规范管理。而更重要的隐含效益是，它可改变企业的观念、文化和经营思想。

    ERP应用的效果得到了众多企业的认同：财富前1000强已有超过70%的企业已经开始了ERP的实施，或者计划在未来的几年内实施，其中包括如微软、可口可乐、康柏、高露洁、Cisco、Hershey Foods、Eli Lilly、Alcoa这些市场领先者，他们抛弃了长期运行的、效率低下的老系统，改变了他们的业务模式，转而运行基于ERP的主干系统。他们认为，ERP系统帮助他们减少了库存、缩短了产品周期、降低了成本、改善了企业的整体操作。当然，ERP不是大公司的专利，随着软件系统价格的下降，许多小公司正在慢慢地接受并实施ERP解决方案，这不仅因为大公司开始要求供应商与ERP兼容，而且他们意识到，要想在数字时代取得成功，实施像ERP这样的集成系统是必不可少的。

    尽管在国际上企业把ERP当做数字时代企业生存的支柱，认为它实际上是必不可少的业务操作系统(Business OS)，就像电脑中的流行的Windows操作系统一样，但ERP在中国的推广和应用却并不乐观、步履维艰，实施的效果大打折扣。就在1996、1997和1998红红火火大上ERP系统的那几年，人们感到其实施的成功率极低：悲观者认为是0，乐观者则估计在10%左右。为什么在国外运行良好、效果明显的系统在中国水土不服呢？好端端的东西成了垃圾？实施起来就这么难、甚至走了样呢？其症结到底在那里？

    症结：企业应用需求与软件实施要求不能很好地“接轨”

    这些年来，中国企业实施ERP的动力主要来自三个方面：一是业界、媒体的宣传和推广；二是国家政策的积极扶持和推动；三是企业发展和竞争的需要。在迈入正在到来的数字经济的进程中，许多企业感受到了各种各样的问题，可能包括：

    1.客户流失严重；
    2.客户服务水平差，不能满足客户的个性化需求；
    3.业务停滞不前；
    4.竞争激烈；
    5.产品积压、库存资金占用多；
    6.预测能力差；
    7.生产周期长、产品更新换代慢；
    8.成本高、资金短缺；
    9.信息反馈不及时、生产管理水平低。不少高速增长的企业意识到，要保持竞争优势，必须实施ERP，以实现规范优化业务流程、实现增值的目标。然而，就像我们在前面提到的那样，企业实施ERP的低成功率却使良好的愿望与现产生了有较大反差。今天，人们在总结失败的原因时常常会提到：

    1.企业对ERP功能、用途了解不够，期望过高，以为ERP是企业管理的灵丹妙药；
    2.把ERP项目当作一个传统的IT信息工程来看待，只注重技术因素，忽略了非技术的因素；
    3.选择了不当的软件包，适应性差，不能满足企业发展变化的需要；
    4.不到位的实施机制，包括不恰当的策略、徒有虚名的“一把手工程”等；
    5.过分的定制，ERP本身应有的效果不能充分发挥、系统的抗风险能力差。

    当然，由于ERP实施是一项复杂的系统工程，涉及到企业许多类似相关问题。但在我看来，企业实施ERP不成功的症结或根由在于，企业与ERP之间没能实现良好的对接。这个对接指的是：企业应用的需求与软件实施的要求的接轨，这实际上是现实中的旧企业在过渡到待构建的ERP新企业时所产生的种种矛盾。我们可从四个方面来解读这个对接的内涵。

    对接什么

    我们知道，传统的IT信息工程主要是实现自动执行企业原本的业务流程，旨在提高企业的运营效率，不谋求对企业的运行机制、组织结构进行改善。而企业实施的ERP则不同，它不仅涉及技术因素，更涉及许多非技术因素，后者的有效对待往往是实施成功的关键。ERP将借助包括计算机和通信在内的数字技术，根据企业的具体情况，在充分调研的基础上，对企业的业务流程进行重组，达到优化的、标准化的、规范化的和流畅的业务流程。业务流程由涵盖企业的方方面面连接而成：定单管理、物料管理、仓库管理、质量管理、成本管理、技术管理、市场预测、生产计划、财务管理、人力资源管理等等。显然，实施ERP将使企业伤经动骨，大则涉及到企业的长远发展，小则危及到个人的利益得失，这无疑是企业的战略性工程。因此，企业在实施ERP时，至少要实现以下几个方面的对接：

    1、管理思想

    有效实现上述对接特别是业务流程的对接是成功实施ERP的重点和难点。许多人士不止一次地强调，业务流程重建是实施ERP的基础。但许多企业特别是中小型企业却很难做到这一点，因此选择恰当的实施战略和策略是重要的。