信息化排兵布阵“六四三”
龙涤集团探索企业信息化运作新模式
话还得从1997年龙涤集团职代会上说起。当时总经理赵瑞民就率先提出“用信息化推动管理现代化”、“加快准备、加速推进企业信息化建设工程”。为此，龙涤集团对省内外实施信息化的企业进行了认真的调研考察，结合公司的实际，对信息化工程首选提出了三个定位。
目标定位 运用先进的管理思想，改造传统的管理模式，对企业进行管理重组和管理革命，实现面向客户的集成化的管理；运用先进的信息技术，对企业物流、资金流、信息流进行有效的制约和制衡，实现“三低一高”（生产成本最低、管理费用最低，财务与销售费用最低、销售价格最高）的经营目标；在新思想新技术新手段的支持下，使企业发生脱胎换骨的改变。
工程定位 把计算机工程不仅定位为技术工程，而且还要定位为管理工程，更把它定位为一项企业文化建设的系统工程。
决心定位 企业畔⒒?ㄉ璩砂茉谟诰鲂模?绕涫且话咽值木鲂摹Ｎ?耍??殴?咀芫?碚匀鹈衩魅繁硖?骸凹扑慊?芾砉こ讨荒艹晒Γ?荒苁О埽?灰?谐晒Φ奈颐蔷鸵?晒ΑＤ母霾棵拧⒛母鋈顺鑫侍猓?峋鲎肪吭鹑危??鑫侍馑?赂凇薄?999年8月，公司投资600万元的一期工程开始启动。
实施背景
黑龙江龙涤集团有限公司是1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制组建的国有控股公司，由多种经济成份、多元投资主体的20余家企业组成。是黑龙江省唯一生产涤纶纤维的大型企业，纺织行业的龙头企业，也是国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点和国家520家重点企业之一，连续多年进入企业销售额最大的500家工业企业行列。
近年来，尽管国内纺织化纤行业举步维艰，但是黑龙江龙涤集团有限公司仍然不断地创造出企业生产经营的佳绩，生产能力由建厂初期的1.6万吨涤纶短纤维，发展到现在的年产聚酯熔体16万吨，涤纶短纤维8.4万吨，涤纶长丝3.8万吨。“九五”期间，工业总产值和利税平均分别以41.2%和31.8%的速度增长，2000年实现工业总产值24.3亿元，利税1.5亿元，创公司组建以来的历史最好水平。其中，明确目标、统一思想，坚定企业信息化建设的决心，可以说是他们取得辉煌业绩的重要因素之一。
多年来，黑龙江龙涤集团有限公司改革和改造的成功，使企业一直保持了较好的发展势头。但是，在管理方面仍存在着传统国有企业管理粗放、管理手段落后、管理模式陈旧、企业信息技术应用水平低、缺少科学决策与制约制衡机制等问题，制约和束缚了企业的发展。如何解决这些问题？集团公司领导班子通过认真讨论，深刻感到：必须通过企业信息化建设，对企业管理模式、管理手段进行大变革，才能从根本上实现新的突破，跨越式地提高管理水平。
信息化建设为企业成长立下六大功劳
1.实现了集成化和精细化管理。龙涤集团信息化建设做到了跨公司、跨部门、跨业务的管理和应用，实现了物流、资金流、信息流的统一及一个网的运行和集中监控。一个信息一点录入，相关信息联动，实现了自动服务式的管理。企业原来的“慢、粗、散、重、低”的管理有了明显的改观，企业每天的经营情况迅速反映到决策层和每一个管理人员的计算机桌面，真正做到了精细化管理。
2.实现了成本费用的适时及时管理。企业管理的适时、及时是传统管理所追求的，但可求不可及，企业规模越大就越难做到。但是，龙涤集团通过企业信息化建设做到了这一点。实现计算机管理后，无论是采购、领料、产成品等物流的每一个动作、资金的每一笔活动，均在ERP系统中运行，系统的现任中心是最小核算单位（机关部室到科、生产厂到生产线和产品），谁发生的领料和费用，自动进入谁的成本，成本计算精确，并按此制定成本、费用目标考核。生产部门将成本目标分解为产量、质量、单耗和可变费用四大指标，管理部门按现任中心实行严格的预算管理，成本监控中心按目标进行适时及时的对比分析，超目标计算机报警，目标与经济责任制挂钩，使成本费用不断降低。2000年集团公司成本费用明显下降，其中生产成本同比下降570万元，采购成本同比下降2320万元，管理费用和销售费用同比下降390万元。
3.企业面对市场的反应速度加快。计算机的客户信息、合同管理、订单管理及产成品库存和应收管理在同一系统内运行，用户变动情况、市场需求情况及产品销售情况，公司领导和每一个销售人员及生产单位都了如指掌，企业营销形成了以信息化为基础的、以市场为导向的全员运作的机制。产品的销售流程设计合理、市场的反应速度加快。特别是优化后的客户提货流程，由原来的3～4小时，降到现在的20～30分钟，受到客户的好评。
4.在计算机的支持下，形成了有效的控制与制约机制。稽查物价科，借助计算机对采购部门全方位监控，把住了采购的渠道、价格、数据和质量关。信息系统自动进行四单匹配，规范了采购行为。采购行为一发生，采购订单、验收入库单、进货检验与化验单及报销时的发票，自动传到财务的相应模块，其数量、单价、金额、质量一致进行匹配，否则计算机挂起不做核销，由稽查物价科查明原因，提出处理意见。这样流失浪费得到了控制，仅此每年就减少流失和浪费近千万元。
5.实现了集团内部的电子商务。龙涤集团公司是由合资公司、股份公司、全资子公司等独立实体组成，过去内部交易繁杂，浪费大量人力和物力。实行计算机管理后，公司的主客业务都在一个系统中运行，每一笔关联交易清楚，一目了然，每个月公司之间只进行一次性发票结账，效率明显提高。
6.管理得到持续化改善。管理的成功不在一时，而在于持续，计算机应用的成功，为管理可持续化改善奠定了基础。
龙涤集团企业信息化建设一期工程的结束，不是企业信息化建设的结束，更不是管理的结束，而是新的工程、新的管理的开始。龙涤集团总经理赵瑞民总经理又适时提出“苦练内功，提升管理水平；把握机遇，图谋更大发展；用高新技术装备龙涤，为构建21世纪新的竞争优势而奋斗”的集团发展目标。
可以说，这是龙涤集团把企业信息化建设引向深入的又一个目标。
“六四三” 企业信息化运作新模式
“计算机管理工程只能成功，不能失败，只要有成功的我们就要成功。哪个部门，哪个人出问题，坚决追究责任，谁出问题谁下岗。”—— 赵瑞民
企业信息化建设是一项系统工程，涉及到企业的组织结构、管理框架、业务流程甚至企业文化等诸多方面。只有积极吸收和研究先进的管理思想和理念，借用外脑，借用代表先进管理思想的软件，借鉴成功的管理实践，才能实现管理创新和管理革命。经过认真调研分析，龙涤集团最后选择了美国Oracle公司的ERP企业应用软件，并在该软件管理思想和模式的支持下，对企业内部管理模式、业务流程进行了再造和重组，形成了“六四三”的企业信息化运作模式，即“六个化”和“四个三”的管理构思。
“六”是一个扁平化加上五个集成化
一是“扁平化”的结构。即由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的5～7个管理层次减
二是集成化的采购。在计算机网络支持下，取消了集团公司十几个单位的采购权，成立了国内采购部，实行了集中采购管理。不仅降低了采购成本，资源得到了合理利用，而且也有利于对采购价格、费用、抽样、检验、进出称重进行集中监控。采购人员由最初的30多人优 《信息化排兵布阵“六四三”》
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话还得从1997年龙涤集团职代会上说起。当时总经理赵瑞民就率先提出“用信息化推动管理现代化”、“加快准备、加速推进企业信息化建设工程”。为此，龙涤集团对省内外实施信息化的企业进行了认真的调研考察，结合公司的实际，对信息化工程首选提出了三个定位。
目标定位 运用先进的管理思想，改造传统的管理模式，对企业进行管理重组和管理革命，实现面向客户的集成化的管理；运用先进的信息技术，对企业物流、资金流、信息流进行有效的制约和制衡，实现“三低一高”（生产成本最低、管理费用最低，财务与销售费用最低、销售价格最高）的经营目标；在新思想新技术新手段的支持下，使企业发生脱胎换骨的改变。
工程定位 把计算机工程不仅定位为技术工程，而且还要定位为管理工程，更把它定位为一项企业文化建设的系统工程。
决心定位 企业畔⒒?ㄉ璩砂茉谟诰鲂模?绕涫且话咽值木鲂摹Ｎ?耍??殴?咀芫?碚匀鹈衩魅繁硖?骸凹扑慊?芾砉こ讨荒艹晒Γ?荒苁О埽?灰?谐晒Φ奈颐蔷鸵?晒ΑＤ母霾棵拧⒛母鋈顺鑫侍猓?峋鲎肪吭鹑危??鑫侍馑?赂凇薄?999年8月，公司投资600万元的一期工程开始启动。
实施背景
黑龙江龙涤集团有限公司是1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制组建的国有控股公司，由多种经济成份、多元投资主体的20余家企业组成。是黑龙江省唯一生产涤纶纤维的大型企业，纺织行业的龙头企业，也是国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点和国家520家重点企业之一，连续多年进入企业销售额最大的500家工业企业行列。
近年来，尽管国内纺织化纤行业举步维艰，但是黑龙江龙涤集团有限公司仍然不断地创造出企业生产经营的佳绩，生产能力由建厂初期的1.6万吨涤纶短纤维，发展到现在的年产聚酯熔体16万吨，涤纶短纤维8.4万吨，涤纶长丝3.8万吨。“九五”期间，工业总产值和利税平均分别以41.2%和31.8%的速度增长，2000年实现工业总产值24.3亿元，利税1.5亿元，创公司组建以来的历史最好水平。其中，明确目标、统一思想，坚定企业信息化建设的决心，可以说是他们取得辉煌业绩的重要因素之一。
多年来，黑龙江龙涤集团有限公司改革和改造的成功，使企业一直保持了较好的发展势头。但是，在管理方面仍存在着传统国有企业管理粗放、管理手段落后、管理模式陈旧、企业信息技术应用水平低、缺少科学决策与制约制衡机制等问题，制约和束缚了企业的发展。如何解决这些问题？集团公司领导班子通过认真讨论，深刻感到：必须通过企业信息化建设，对企业管理模式、管理手段进行大变革，才能从根本上实现新的突破，跨越式地提高管理水平。
信息化建设为企业成长立下六大功劳
1.实现了集成化和精细化管理。龙涤集团信息化建设做到了跨公司、跨部门、跨业务的管理和应用，实现了物流、资金流、信息流的统一及一个网的运行和集中监控。一个信息一点录入，相关信息联动，实现了自动服务式的管理。企业原来的“慢、粗、散、重、低”的管理有了明显的改观，企业每天的经营情况迅速反映到决策层和每一个管理人员的计算机桌面，真正做到了精细化管理。
2.实现了成本费用的适时及时管理。企业管理的适时、及时是传统管理所追求的，但可求不可及，企业规模越大就越难做到。但是，龙涤集团通过企业信息化建设做到了这一点。实现计算机管理后，无论是采购、领料、产成品等物流的每一个动作、资金的每一笔活动，均在ERP系统中运行，系统的现任中心是最小核算单位（机关部室到科、生产厂到生产线和产品），谁发生的领料和费用，自动进入谁的成本，成本计算精确，并按此制定成本、费用目标考核。生产部门将成本目标分解为产量、质量、单耗和可变费用四大指标，管理部门按现任中心实行严格的预算管理，成本监控中心按目标进行适时及时的对比分析，超目标计算机报警，目标与经济责任制挂钩，使成本费用不断降低。2000年集团公司成本费用明显下降，其中生产成本同比下降570万元，采购成本同比下降2320万元，管理费用和销售费用同比下降390万元。
3.企业面对市场的反应速度加快。计算机的客户信息、合同管理、订单管理及产成品库存和应收管理在同一系统内运行，用户变动情况、市场需求情况及产品销售情况，公司领导和每一个销售人员及生产单位都了如指掌，企业营销形成了以信息化为基础的、以市场为导向的全员运作的机制。产品的销售流程设计合理、市场的反应速度加快。特别是优化后的客户提货流程，由原来的3～4小时，降到现在的20～30分钟，受到客户的好评。
4.在计算机的支持下，形成了有效的控制与制约机制。稽查物价科，借助计算机对采购部门全方位监控，把住了采购的渠道、价格、数据和质量关。信息系统自动进行四单匹配，规范了采购行为。采购行为一发生，采购订单、验收入库单、进货检验与化验单及报销时的发票，自动传到财务的相应模块，其数量、单价、金额、质量一致进行匹配，否则计算机挂起不做核销，由稽查物价科查明原因，提出处理意见。这样流失浪费得到了控制，仅此每年就减少流失和浪费近千万元。
5.实现了集团内部的电子商务。龙涤集团公司是由合资公司、股份公司、全资子公司等独立实体组成，过去内部交易繁杂，浪费大量人力和物力。实行计算机管理后，公司的主客业务都在一个系统中运行，每一笔关联交易清楚，一目了然，每个月公司之间只进行一次性发票结账，效率明显提高。
6.管理得到持续化改善。管理的成功不在一时，而在于持续，计算机应用的成功，为管理可持续化改善奠定了基础。
龙涤集团企业信息化建设一期工程的结束，不是企业信息化建设的结束，更不是管理的结束，而是新的工程、新的管理的开始。龙涤集团总经理赵瑞民总经理又适时提出“苦练内功，提升管理水平；把握机遇，图谋更大发展；用高新技术装备龙涤，为构建21世纪新的竞争优势而奋斗”的集团发展目标。
可以说，这是龙涤集团把企业信息化建设引向深入的又一个目标。
“六四三” 企业信息化运作新模式
“计算机管理工程只能成功，不能失败，只要有成功的我们就要成功。哪个部门，哪个人出问题，坚决追究责任，谁出问题谁下岗。”—— 赵瑞民
企业信息化建设是一项系统工程，涉及到企业的组织结构、管理框架、业务流程甚至企业文化等诸多方面。只有积极吸收和研究先进的管理思想和理念，借用外脑，借用代表先进管理思想的软件，借鉴成功的管理实践，才能实现管理创新和管理革命。经过认真调研分析，龙涤集团最后选择了美国Oracle公司的ERP企业应用软件，并在该软件管理思想和模式的支持下，对企业内部管理模式、业务流程进行了再造和重组，形成了“六四三”的企业信息化运作模式，即“六个化”和“四个三”的管理构思。
“六”是一个扁平化加上五个集成化
一是“扁平化”的结构。即由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的5～7个管理层次减
少到现在的2～3个层次，由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色。管理人员兼职化，原副总经理兼主管部的部长，并兼到主管部核心业务科的科长。通过兼职化实现了由“多层”向“扁平”的压并，实现了决策层和执行层直线挂接。同时按照“扁平化”的原则形成了适应“扁平化”的领导方法和工作方法。
二是集成化的采购。在计算机网络支持下，取消了集团公司十几个单位的采购权，成立了国内采购部，实行了集中采购管理。不仅降低了采购成本，资源得到了合理利用，而且也有利于对采购价格、费用、抽样、检验、进出称重进行集中监控。采购人员由最初的30多人优 《信息化排兵布阵“六四三”》
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