看耐克i2事件是战术还是战略问题

不一，通胀率很高，而运动员购买他们可以找到的跑鞋，不管是什么品牌。耐克当时通过保证交货质量和提供抵消通胀的折扣来换取提前6个月拿到订单，赢得了市场。零售商十分满意，因为运动员不太关心运动鞋的式样或外观，他们需要技术上先进、穿起来合适而且供货稳定的运动鞋。零售商知道不管他们提前多少时间订货，他们的耐克鞋都可以卖出去。
   
    然而，随着耐克变得越来越全球化，其供应链开始细分。到1998年，耐克在全球拥有27个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton。为了获得对其9个月制造周期的控制，耐克决定它需要系统像其规划流程那样集中。ERP软件（具体地说，SAP的R/3软件）将成为耐克战略的基础，而i2供应、需求与协作规划软件应用程序和Siebel的 CRM软件也被利用STC（现在叫SeeBeyond）提供的中间件集成到总体系统中。
   
    i2出现问题的原因
   
    不幸的是，Nike没有将同样的耐心用在实施其供应链战略第一部分上：i2需求与供应规划软件应用。Nike没有等待作为其SAP ERP项目的一部分部署i2，而是决定从1999年开始安装i2，同时该公司仍使用老系统。
   
    据耐克和i2股东在共同起诉官司中提交给法院的文件显示，2000年6月前，运行情况一直不好。i2的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。i2软件必须进行大量的定制工作才能与耐克的老软件一起使用，否则该软件记录一条输入条目需要长达1分钟的时间。在耐克所使用几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。
   
    但是，如果这些问题没有影响到工厂订货，仍只是些小故障。该系统忽略了一些订单，重复了另一些订单。需求规划程序还在订单数据输入6到8周后删除它们，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。不久，过多的Air Garnetts运动鞋订单传送给了亚洲工厂，而订购Air Jordans运动鞋的订货却被丢失或删除。
   
    当这些问题被发现时，耐克必须找到临时解决问题的办法。来自i2需求预测器的数据必须被下载，然后在需要应用程序共享数据时（每周需要一次），由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载到供应链规划器中。耐克请来了咨询人员来开发数据库，以绕过i2应用程序部分，耐克还开发了一些定制的桥接程序，以使i2需求和供应规划器应用可以共享数据。
   
    耐克声称到了2000年11月这些问题都被解决了，但损失已经造成了，而且这些问题造成的破坏一直影响到耐克下个季度的销售和库存。当公司的SAP系统投入使用时，中短期规划功能同时从i2中转移到SAP中。耐克说，1千万美元的i2系统只占5亿美元项目总费用的很小一部分，虽然一些观察人士声称i2的费用比这要高。
   
    为什么会出现如此严重的问题呢？Wolfram说，由于与SAP规划相比，i2是一个非常小的项目，因此在i2部署上，耐克错误地相信了一种虚假的安全感。（耐克有大约200名规划人员使用需求和供应规划系统。）他说：“由于它不改变企业中的其他东西，它看上去好像我们可以更容易做到，但是结果却是它非常复杂。”
   
    耐克学习忍耐
   
    耐克从错误中学到了东西。它将不会急于安装SAP系统。尽管耐克经理们偶尔置疑项目的复杂性和费用，但Steele从没有考虑放弃单一实例（single-instance）战略。Steele说：“我们说单一实例是决定下来的事情，没有讨论的余地。”
   
    耐克希望以分阶段的、按不同地理位置的方式部署SAP系统，但它还希望避免使每个部署过于具有某地区的特点，而需要特别的支持，这会使得每个部署变得时间更长，更复杂。
   
    加拿大是耐克的110亿业务中较小的一块（大约3亿美元）。该地区于2002年感恩节周末第一个部署SAP的AFS ERP、多个i2应用和Siebel的CRM系统。其它地区在随后的两个感恩节也相继进行部署，最终使全球6350位用户在2002年底前用上了该系统。（据耐克说，最后两个地区，亚太地区和拉丁美洲，规划于2006年年底前进行部署。）Steele声称到目前为止，这3次部署从没未给耐克的业务造成破坏。
   
    这可能是由于耐克新发现的对培训的尊重。而培训是i2部署的另一个弱点。耐克公司全球交易经理Andy Russell说，耐克的美国客户服务代表接受了来自经过严格训练的耐克“超级用户”的140到180小时的培训。他说，雇员在完成全部培训课程前不许使用系统。

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