看耐克i2事件是战术还是战略问题
耐克的失败以及随后立即采取的恢复行动的教训在于：它有一个在公司各级水平上为人们广泛理解和接受的业务计划，由于有了这项计划以及它所赋予公司的弹性，i2失败最终的确只是一次小颠簸。
耐克全球运营与技术副总裁Roland Wolfram说，i2问题只是前进路上的一次颠簸而已。一个软件故障让耐克损失了1亿美元的销售额，使它的股价下跌了20%，触发了一系列共同起诉官司，让董事长、总裁兼CEO Phil Knight悲哀地说出了“这就是你们花了4亿美元买的东西，嗯？”的名言。一次小小的颠簸？在运动鞋行业中，也只有耐克敢像这样谈论1亿美元的损失。
尽管耐克公司因其凶猛的营销和与世界最著名运动员的关系而闻名于世，但IT界却把耐克看做是一家把供应链搞得一团糟的公司，这一切都是因为它部署了i2公司的需求规划引擎。2000年，该引擎发出了比市场需求多出成千上万双的Air Garnett运动鞋订单，而Air Jordans运动鞋的订单却比需要的数量少了几千双。
Wolfram说：“对于关注这类事件的人来说，我们成为了失败部署的广告式人物。”然而，对于那些关注i2事件的人（特别是CIO）来说，这也是一次教训。耐克的失败以及随后立即采取的恢复行动的教训在于：它有一个在公司各级水平上为人们广泛理解和接受的业务计划，由于有了这项计划以及它所赋予公司的弹性，i2失败最终的确只是一次小颠簸。
战术失败还是战略失败？
耐克公司2000年6月在i2系统上遇到的问题表现为一种双重打击：首先，软件问题与核心业务流程（本案中为工厂订单）紧密关联；其次，故障波及到了整个产品交货，进而发展成为一股猛烈影响企业盈亏的巨浪。像计算机故障这样普通的事竟会影响一家巨型公司的业绩，这的确让人感到新奇。但是，人们通常没有分析这个问题是一个战术问题，还是战略问题。其实，前者事小，后者事大。
耐克声称，i2需求规划软件出现的问题是战术上的，因此可以补救。它太慢了，没有很好地集成，存在一些程序错误，并且耐克的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统的足够培训。耐克说，所有这些问题都在2000年秋解决了。并且这家公司断言，在那个季度之后，公司的业务没有受到影响。的确，在本文发稿时，耐克刚刚宣布说公司2003年第三季度利润创历史最高水平。
如果耐克供应链项目中存在一个战略失败，那就是耐克为了预测需求而购买了该软件。将大量的历史销售数字交给一个程序，然后等待经过一番计算后，神奇数字的出现（这就是需求规划软件背后的理念），并不是在什么地方都行之有效，在本案中，它甚至没有支持耐克的业务模型。耐克立身之本就是严格地控制运动鞋供应链和提前很长时间收取零售商的订单。
的确，耐克证实它在2001年春季，停止将i2的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划（它仍用于耐克的规模不大但不断发展的制衣业），而是将这些功能交给SAP ERP系统。后者主要根据订单和发票而不是预测算法制定计划。耐克公司CIO Gordon Steele说：“这使我们可以简化我们的一些集成需求。”
AMR Research副总裁Bill Swanton说：“如今，需求规划技术发生了变化。”企业要与处在供应链不同位置的客户、零售商、经销商和制造商共享信息的方式。Swanton说：“如果你可以更快、更准确地在很多人中国共产党享信息，你就会更早地发现趋势，这正是供应链项目的真正价值所在。”
良好的战略支撑耐克走了下去
一件让Wolfram愤怒的事情是：人们普遍认为耐克过去一直将宝押在算法上，而当这种作法没有取得预期的结果时，就改变了航向。Wolfram说，相反，他们从未打算让i2的需求规划软件成为耐克供应链项目的主角。他声称，它曾是（而且现在仍是）一项更广泛的战略的组成部分。这项战略就是将ERP、供应链规划和CRM软件集成到一个平台上，耐克在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。他声称：“坦白地说，我们仍在沿着这个航向前进。”
耐克做出了一个大胆决定，将宝早早地押在一项充满风险和困难的战略上：即在其SAP ERP系统内建立一个供为北美和中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。（耐克的亚太部将使用独立运行的这种软件。）这意味着在软件投入使用前，让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在ERP项目管理中很少见。
然而，耐克声称它从未对其单一实例（instance）战略生产丝毫犹豫，甚至在2001年2月26日该战略的第一个部分i2系统出现的问题时。那些在出现i2问题时在职的项目负责人（CIO Steele和业务负责人耐克供应链副总裁Shelley Dewey）现在仍负责该项目。Steele和Dewey毫发未损的原因是因为当他们的系统发生故障时，他们有一根救生索：一个针对整体供应链项目的明确的业务案例。他们声称，如果实现该案例的话，将为公司节省远远超过Knight提到的4亿美元和1亿美元运动鞋的费用。
耐克的供应链项目可以将一双运动鞋的生产周期从9个月缩短到半年。减少3个月时间将使耐克的生产周期与零售商的订购时间表相匹配：他们90%的运动鞋是在交货时间之前6个月订购的。这意味着耐克可以开始按订单生产运动鞋，而不是提前3个月生产，然后盼望能够卖出它们。将供应链由“按产定销”转变为“按订单生产”是任何渴望通过供应链获得竞争优势的公司的梦想。Dell很好地在PC上做到了这点，耐克则希望在运动鞋上同样好地做到它。
Steele笑着说：“当i2问题出现时，我们坐下来讨论发生了什么问题，他说：‘OK，我懂了，接着干吧。’”
为何这样的战略？
通常以不善于自控而闻名的Knight对Nike的供应链项目表现出了异乎寻常的耐心。而他需要这种耐心。Wolfram说：“我们刚一动手，就很快意识到我们最初认为将进行2到3年的工作，很可能需要5到7年的时间。”据Wolfram说，现在已经6年了，项目的最后阶段预计于2006年某个时候结束，总费用已经由预测的4亿美元增加到5亿美元。
耐克运动鞋供应链的主题是集中管理。所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton市规划和协调。供应链的建设围绕着一个叫做“Futures”的6个月订货周期计划进行。Futures计划是1975年为了回应当时混乱的跑鞋市场而开发的。那时的情况是，远东运动供应链处于幼年期，交货的产品质量 《看耐克i2事件是战术还是战略问题》
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耐克全球运营与技术副总裁Roland Wolfram说，i2问题只是前进路上的一次颠簸而已。一个软件故障让耐克损失了1亿美元的销售额，使它的股价下跌了20%，触发了一系列共同起诉官司，让董事长、总裁兼CEO Phil Knight悲哀地说出了“这就是你们花了4亿美元买的东西，嗯？”的名言。一次小小的颠簸？在运动鞋行业中，也只有耐克敢像这样谈论1亿美元的损失。
尽管耐克公司因其凶猛的营销和与世界最著名运动员的关系而闻名于世，但IT界却把耐克看做是一家把供应链搞得一团糟的公司，这一切都是因为它部署了i2公司的需求规划引擎。2000年，该引擎发出了比市场需求多出成千上万双的Air Garnett运动鞋订单，而Air Jordans运动鞋的订单却比需要的数量少了几千双。
Wolfram说：“对于关注这类事件的人来说，我们成为了失败部署的广告式人物。”然而，对于那些关注i2事件的人（特别是CIO）来说，这也是一次教训。耐克的失败以及随后立即采取的恢复行动的教训在于：它有一个在公司各级水平上为人们广泛理解和接受的业务计划，由于有了这项计划以及它所赋予公司的弹性，i2失败最终的确只是一次小颠簸。
战术失败还是战略失败？
耐克公司2000年6月在i2系统上遇到的问题表现为一种双重打击：首先，软件问题与核心业务流程（本案中为工厂订单）紧密关联；其次，故障波及到了整个产品交货，进而发展成为一股猛烈影响企业盈亏的巨浪。像计算机故障这样普通的事竟会影响一家巨型公司的业绩，这的确让人感到新奇。但是，人们通常没有分析这个问题是一个战术问题，还是战略问题。其实，前者事小，后者事大。
耐克声称，i2需求规划软件出现的问题是战术上的，因此可以补救。它太慢了，没有很好地集成，存在一些程序错误，并且耐克的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统的足够培训。耐克说，所有这些问题都在2000年秋解决了。并且这家公司断言，在那个季度之后，公司的业务没有受到影响。的确，在本文发稿时，耐克刚刚宣布说公司2003年第三季度利润创历史最高水平。
如果耐克供应链项目中存在一个战略失败，那就是耐克为了预测需求而购买了该软件。将大量的历史销售数字交给一个程序，然后等待经过一番计算后，神奇数字的出现（这就是需求规划软件背后的理念），并不是在什么地方都行之有效，在本案中，它甚至没有支持耐克的业务模型。耐克立身之本就是严格地控制运动鞋供应链和提前很长时间收取零售商的订单。
的确，耐克证实它在2001年春季，停止将i2的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划（它仍用于耐克的规模不大但不断发展的制衣业），而是将这些功能交给SAP ERP系统。后者主要根据订单和发票而不是预测算法制定计划。耐克公司CIO Gordon Steele说：“这使我们可以简化我们的一些集成需求。”
AMR Research副总裁Bill Swanton说：“如今，需求规划技术发生了变化。”企业要与处在供应链不同位置的客户、零售商、经销商和制造商共享信息的方式。Swanton说：“如果你可以更快、更准确地在很多人中国共产党享信息，你就会更早地发现趋势，这正是供应链项目的真正价值所在。”
良好的战略支撑耐克走了下去
一件让Wolfram愤怒的事情是：人们普遍认为耐克过去一直将宝押在算法上，而当这种作法没有取得预期的结果时，就改变了航向。Wolfram说，相反，他们从未打算让i2的需求规划软件成为耐克供应链项目的主角。他声称，它曾是（而且现在仍是）一项更广泛的战略的组成部分。这项战略就是将ERP、供应链规划和CRM软件集成到一个平台上，耐克在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。他声称：“坦白地说，我们仍在沿着这个航向前进。”
耐克做出了一个大胆决定，将宝早早地押在一项充满风险和困难的战略上：即在其SAP ERP系统内建立一个供为北美和中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。（耐克的亚太部将使用独立运行的这种软件。）这意味着在软件投入使用前，让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在ERP项目管理中很少见。
然而，耐克声称它从未对其单一实例（instance）战略生产丝毫犹豫，甚至在2001年2月26日该战略的第一个部分i2系统出现的问题时。那些在出现i2问题时在职的项目负责人（CIO Steele和业务负责人耐克供应链副总裁Shelley Dewey）现在仍负责该项目。Steele和Dewey毫发未损的原因是因为当他们的系统发生故障时，他们有一根救生索：一个针对整体供应链项目的明确的业务案例。他们声称，如果实现该案例的话，将为公司节省远远超过Knight提到的4亿美元和1亿美元运动鞋的费用。
耐克的供应链项目可以将一双运动鞋的生产周期从9个月缩短到半年。减少3个月时间将使耐克的生产周期与零售商的订购时间表相匹配：他们90%的运动鞋是在交货时间之前6个月订购的。这意味着耐克可以开始按订单生产运动鞋，而不是提前3个月生产，然后盼望能够卖出它们。将供应链由“按产定销”转变为“按订单生产”是任何渴望通过供应链获得竞争优势的公司的梦想。Dell很好地在PC上做到了这点，耐克则希望在运动鞋上同样好地做到它。
Steele笑着说：“当i2问题出现时，我们坐下来讨论发生了什么问题，他说：‘OK，我懂了，接着干吧。’”
为何这样的战略？
通常以不善于自控而闻名的Knight对Nike的供应链项目表现出了异乎寻常的耐心。而他需要这种耐心。Wolfram说：“我们刚一动手，就很快意识到我们最初认为将进行2到3年的工作，很可能需要5到7年的时间。”据Wolfram说，现在已经6年了，项目的最后阶段预计于2006年某个时候结束，总费用已经由预测的4亿美元增加到5亿美元。
耐克运动鞋供应链的主题是集中管理。所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton市规划和协调。供应链的建设围绕着一个叫做“Futures”的6个月订货周期计划进行。Futures计划是1975年为了回应当时混乱的跑鞋市场而开发的。那时的情况是，远东运动供应链处于幼年期，交货的产品质量 《看耐克i2事件是战术还是战略问题》
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