我国企业实施CRM的阻力与支持系统

 

　　上述诸难点在很大程度上限制了我国企业的积极性，成为CRM推广应用的阻力。

 

　　尽管CRM在我国尚处于启动初期阶段，但这并不意味着我国企业可以等待，即等到观念转变，市场化和信息化水平提高，具备资金投入能力，以及国内CRM厂商和产品成熟时，再开始实施 CRM。事实上，无论从企业内部要求亦或外部竞争压力看，我国企业实施CRM已经刻不容缓，时不我待。

 二、建立实施CRM的支持系统

 

　　实施CRM是一项复杂的系统工程，它能否发挥预期效应不仅仅取决于CRM软件系统本身的好坏，而在很大程度上取决于系统运行的环境，以及系统能否有机无缝地嵌入到企业的整个经营体制中。因此，CRM的实施牵扯到企业经营管理的方方面面，包括管理理念、管理机制、业务流程、组织架构、人员素质、部门间关系等。为保证CRM运行获得良好环境，需要建立一个强有力的支持系统，其中既包括企业内部领导者、部门管理人员、员工特别是销售、服务等前台人员的支持，也包括企业外部的广大客户、CRM软件开发商、供应商、咨询专家及协作企业的协同配合。

 

　　据美国Deloitte咨询公司和CSO论坛1999年对全球202个公司实施CRM状况的调查，有45％的企业认为成功实施CRM的首要条件是对企业进行流程分析，36％的企业认为要有客户的参与，35％的企业认为要获得高层的支持，32％的企业认为要得到专家的帮助，其他条件依次为：首先进行局部试运行(27％)，提供培训(25％)，分阶段实施(21％)，对软件商进行评估(11％)，合理配置人员(11％)，等等。这一调查结果从实践角度进一步印证了建立一个强有力的支持系统，营造良好的公众环境，是成功实施CRM的重要保证。鉴于我国企业在实施CRM中面临的现实阻力和难点，赢得企业内外各方面公众的理解与支持，更是成功实施CRM不可或缺的重要条件。

 

　　1．内部公众支持

 

　　(1)高层领导支持。实施CRM是涉及企业全局和长远发展的战略性举措，因而需要得到企业高层领导者的全力支持。首先，企业最高决策层应统一认识，在充分论证的基础上作出在本企业实施 CRM的决策，并任命高层领导者如总经理或主管销售的副总经理具体分工负责，担任实施CRM的总指挥。其次，负责CRM的高层领导人要成为统筹规划者，要为CRM设定明确的战略目标和分阶段实施目标。鉴于我国企业在财力投入和组织调整、流程重组等方面的现实困难，CRM目标的设定可以是先从局部入手，如销售自动化(SFA)、 Call Center等。再次，负责CRM的高层领导人要成为项目保障者，要为CRM的实施提供达到设定目标所需的时间、资金、人力、物质技术设备，特别是CRM软硬件设施，以使CRM实施得到充分的物质保障。最后，负责CRM的高层领导人要成为组织协调者和积极推动者，要确保企业各层次管理人员和全体员工统一认识，明确CRM对企业的重大意义，坚定实施信心；要主动协调各部门、各专业人员之间在组织结构调整和业务流程重组中出现的问题和矛盾。当项目实施过程受到挫折和阻力时，要激励员工解决问题而不是打退堂鼓。

 

　　大量实践证明，CRM实施中的最大风险来自高层领导的态度。没有企业核心层的支持和最高领导人的全面负责与指挥协调，CRM的实施就会失去必要的组织保障，而容易受到其他风险因素的冲击。

 

　　(2)部门管理者支持。CRM的实施实质上是对客户资源和企业的客户服务资源进行整合的过程，其中直接涉及到企业的营销、销售、客户服务、技术支持等前端部门，同时也与产品设计、制造、技术研发以及财务、物资供应等部门有不同程度的关联。因此，在高层领导支持的前提下，实施 CRM还需得到各部门管理者的支持与配合。特别是当为整合资源而进行组织结构调整和业务流程重组时，会对众多职能及业务部门造成直接冲击，包括职权重新划分、工作内容变动、部门收缩合并等。由此，各部门及中层管理人员的既定利益会受到较大触及，各种矛盾会集中爆发，抵触心理甚至对抗行为亦在所难免。这时就需要加强各部门管理者之间的交流与沟通，增进彼此间的理解与支持，形成以企业大局为重、局部利益服从整体利益的共识，把组织调整和流程重组中可能产生的摩擦与冲突减少到最低限度。

 

　　(3)全体员工支持。CRM系统的最终使用者是企业的全体员工，特别是市场前端各部门的员工，如营销策划人员、销售人员、客户服务代表、技术维修人员等。CRM的应用效果很大程度上取决于这些员工使用和履行CRM系统的程度。为此，在建立CRM关系支持系统时，必须高度重视全体员工的支持作用。经验表明，要取得员工对 CRM理念和操作系统的认同，需要使项目实施成果具有高度的可见性。即要使员工看得见、感觉得到CRM带来的组织利益和个人利益，从中受到激励和鼓舞，从而不断坚定推进CRM的信心。

 

　　尽管CRM对完善企业客户关系管理的显著功效是确定无疑的，实施CRM给企业带来的全面增长也是有目共睹的，但是，必须承认在实施初期， CRM的成效可能并不明显。甚至由于导入成本过高，会在短时期内引起企业盈利下降，此时极易出现员工信心降低、积极性减弱等负面效应。针对这一状况，一方面，CRM组织者应开展自上而下的信息沟通，通过详细讲解CRM的实施步骤和运作过程，使员工正确认识暂时出现的困难和问题，坚定信心，与企业同心同德，共同克服实施中的阻力：另一方面，要设置有形标准和阶段性目标，以此来支持CRM组织者的实施理念，如在一定时期内，客户满意度应提高若干个百分点，销售周期应缩短若干天，等等。如果领导者的理念坚定清晰，并以明确的方式传递到每个员工，员工就有可能接受并支持该理念，而不会轻易动摇和退缩。

 

　　一定意义上，企业全体员工的支持是CRM得以贯彻实施的根本基础和持久动力。

 

　　2．外部公众支持

 

　　(1)CRM产品供应商支持。具体包括几类厂商：一是数据库产品供应商。数据库是客户信息收集和分析整理的有力工具，数据库的应用是实施 CRM的基础。企业在实施CRM前，可首先与数据库供应商进行接触，在他们的支持下选择适宜的产品和解

决方案，为客户关系管理奠定信息化和数据化基础。二是ERPV商。ERPV商具有丰富的ERP应用经验，他们对企业管理和业务流程有着非常深入的了解。当他们将注意力从企业内部转向企业外部时，就意味着从ERP转向了CRM。其产品在流程建模方面的优势，以及在ERP实施中积累的丰富经验可以直接应用于CRM的实施。三是Call Center厂商。Call Center作为一种信息集成的客户接触渠道，虽然并不是严格意义上的CRM，但由于众多 Call Center厂商开发了大量的应用，这些应用与 CRM有密切关系，因此，他们常常将这些应用作为CRM产品推向市场。四是CRM厂商。这类产品供应商的特点是关注于模型实现。他们为企业提供一个CRM平台，然后根据企业的实际需要，再提供或开发平台基础上的企业模型。目前在金融、制造业、电信、

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