中国券商CRM应用的策略模式探讨

春路营业部成功尝试CRM系统后,公司的大企业合作部又和创智公司在2002年4月签约开始实施CRM项目。发展网络交易仍然是其必然的选择,一方面是为了降低营业成本,走规模化、成本化的发展战略;另一方面网络化信息化生存也是企业发展的必然,与其晚变革,不如早变革,向领导型发展模式转变。

　　4.领导型CRM策略

　　这类公司资本雄厚、产权合理,以产业领导作为自己的战略使命,如中国的海通证券,还有新近崛起的招商证券(原为国通证券),它们不仅在传统业务上处于行业的前列,目前正通过兼并联合、扩股增资来进一步扩大自身规模,而且对信息技术有着强烈的敏感度,一直以来追踪技术的发展并敢于进行先进技术的尝试和实践。处在这一阵列的券商正在利用行业混战时机争夺市场的领导地位,而CRM策略实施的成功与否将直接决定着这场角逐的胜者。

　　战略层面:

　　战略定位是证券行业市场领导者,公司在计划好具体的商业战略和技术战略后,以CRM系统的规划和实施为起点,目标是把庞大的组织改革成一个顾客驱动组织,服务顾客的核心流程按照顾客优先的理念重新设计,并树立以客户为中心的服务文化。

　　营销层面:

　　(1)综合利用分析型CRM和渠道型CRM的系统优势,建设领先的网上交易系统。海通证券的网上交易系统采用了宏道的“个性化网上证券服务系统”、Oracle数据库和Sun的服务器,无论在投资、理念、架构上都处于行业前列。

　　(2)利用规模优势,推进成本战略。包括缩减营业部的规模,调整营业部的职能形式,推进企业的扁平化管理,如国泰君安、申银万国等将撤掉地区分公司这一层,直接形成“总公司——营业部”的组织结构。

　　(3)利用全国性规模化优势,推进券商的品牌建设,通过媒体组合来树立独特的价值理念,形成自身的强势品牌形象。

　　(4)细分客户,推行精益化的目标客户管理模式。利用数据仓库的分析能够掌握市场结构、顾客结构、顾客价值、顾客动态等。招商证券在近3000份市场调查基础上测算公司各营业部的场内、场外不同客户的服务成本和盈亏平衡点,推出了六大类星级配套服务,包括从所有客户都可以享受的标准服务,到针对极少数核心客户的卓越投资计划。

　　(5)实施客户忠诚计划。这种面向高端客户的营销方案除了在技术上能够成功锁定目标客户,更需要公司在业务、研发、组织等多方面的配合协作。招商证券在2002年5月份推出面向核心客户的“卓越投资”计划,包括“阳光通道”、“个性空间”、“卓越投资沙龙”、“一揽子金融”、“第二秘书”等。招商证券为此在内部充分整合经纪、研发、投行、资产管理等核心业务方面的优势资源,重新设计相应的服务流程。

　　技术层面:

　　公司的技术战略要具有和业务战略相同的前瞻性和领导性定位。对于CRM要有一个明晰长远的系统规划,包括数据大集中、数据仓库、知识管理、网络交易等,确定其战略定位和变革计划;公司以实施CRM系统为契机,建立全公司统一的顾客服务网络平台,所有的业务品种都将可以租用此平台。作为领导型公司,在实施IT项目时应保持“自我研发”和“外包”之间的平衡,保证对IT核心能力的控制权以确立技术上竞争优势。

　　三、结束语

　　CRM作为继ERP、SCM后又一个重要的IT管理概念,反映了世界管理变革的方向,而以顾客服务为核心使命的金融服务业无疑在CRM的应用上走在了行业前列。我国券商虽然在CRM的初次尝试中遇到挫折,但是可以肯定充分利用信息技术力量来改善顾客服务、建立顾客忠诚仍是券商未来发展的主要趋势。

　　另一方面,我们必须看到中国券商在产权结构、业务类型、管理制度、资本规模上都存在显著的差异,它门对自身的发展模式和竞争地位也有不同的要求,因此在这场集体转型变革中对于客户关系管理(CRM)应用也提出了不同策略模式的思考。本文所提出的CRM策略矩阵为券商设计自身的客户管理和网络交易策略提供了基本判断的策略工具,但是不管是采用何种模式,券商在决策程序上首先要明确自身的商业战略,这决定了信息战略的基本定位和投资基础,接下来才是信息技术的具体架构和建筑于此之上的具体营销策略。

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《中国券商CRM应用的策略模式探讨(第3页)》