中国券商CRM应用的策略模式探讨

　　中国券商在经历十二年的原始积累和发展后,当前由于面临佣金下调、行业垄断打破、外资进入、网上交易替代等多重挑战,正处在一个战略、组织、服务、技术以及盈利模式的急剧转型时期。这其中券商选择的一个主要转型方向是在公司内推行“客户导向”,从简单的佣金价格竞争转向客户服务竞争,而充分利用信息技术和网络力量来提高服务质量,降低服务成本成为券商变革的焦点。于是,客户关系管理(CRM)理念和软件系统实施与否成为券商变革进程中一个重要的战略决策。

　　所谓客户关系管理(CRM)系统,泛指目前在证券市场上国内外软件公司所开发的各种旨在提高客户管理效率,增加客户盈利率和满意度的软件系统,主要包括客户呼叫中心(如海通证券实施的新雅达软件),网络交易系统(如海通实施的国能科诺系统),经纪人管理系统(如华夏证券的经纪人在线系统),数据仓库系统(如天同证券实施的数据大集中),分析型CRM系统(如国泰君安北京知春路营业部应用创智的CRM系统)。

　　但是,目前券商对于CRM的应用还只是停留在一般策略的讨论上,并没有能够针对不同类型、不同定位的券商进行分类的策略指导,这对于体质各异分化严重的中国券商来说缺少现实指导意义。本文一方面从我国券商众多的变革案例中归纳出其主要转型方向,另一方面参照国外券商在信息时代变革的成功经验,从而提炼总结出具体券商选择和应用CRM的策略矩阵,见表1。

　　对于CRM概念的理解和阐释,在1999年前后引入之时由于众多券商和IT界人士偏执于软件公司宣扬的技术观点,在先期的尝试中遭到不少挫折。经过近三年地冷静反思和不断深入学习,学者们从技术模块组成、行业应用、营销理论、管理变革等多个角度开展了对CRM的全方位研究。虽然目前对于客户关系管理内涵的认识,尚无明确统一的表述,但是综合上述观点笔者认为从战略、营销和技术三个层面建立对CRM的整体理解是比较全面和客观的。这是因为从CRM理论起源看,它有两个不相关的来源:一是北美面向消费者市场的数据库营销理论,强调利用数据挖掘、分析技术和相关软件系统来推动顾客忠诚;二是北欧IMP集团工业市场的关系营销理论,强调与顾客(伙伴)之间建立相互信任合作的长久关系。前者反映了CRM的技术面貌,后者则反映了催生CRM思想的营销理论。同时从CRM诞生的管理变革背景看,20世纪90年代中期正处在全球经济模式从植根于制造业管理逻辑上的旧经济向建立在数字、网络和资讯上的新经济转型的发端中,企业管理相应的也在整体战略上推进从产品战略到客户战略、从规模效率生产转到向顾客价值组合管理的变革。Gartner group在1996年继SCM概念后提出CRM概念及其框架,并受到众多软件和咨询公司的追捧,正是反映了当时企业经营战略变革的趋势。因此,本文对于CRM的理解将遵从这种认识,每一种CRM策略模式的阐述都将从战略、营销和技术三个层面展开。

　　二、我国券商CRM应用的策略矩阵

　　对于我国券商,从竞争现状看,由于政策开放,市场转型,原有竞争格局被打破,一些综合性券商正利用此时机对一些地方小券商进行兼并联合,壮大规模走集团化多元化发展道路,整个证券行业正处在分化和重组的转折之中。因此,券商规模大小将直接决定其未来在证券行业中的竞争地位,同时也将决定其CRM策略的设计和转型的难易程度;从竞争未来看,由于信息技术和网络所产生的变革力量,网上交易的发展正在削弱传统经纪业务交易模式的优势,甚至可以从根本上替代传统的交易方式,这一点从国外(特别是美国和韩国)券商E化转型历史中已经被印证。而网上交易市场的竞争前提是能够完成客户数据的大集中和建设一个优秀的网上客户关系管理系统。

　　由此可见,对于处在这个市场转型时期的券商,“规模大小”以及“网络交易程度的高低”这两个因素将决定其对自身竞争地位的战略设定以及相应的CRM应用策略。以上述两个因素为维度可以构建出一个我国券商CRM应用策略的矩阵,概括为专业型、先锋型、多元型和领导型四种策略模式。

　　表1　我国券商CRM应用的策略矩阵
　　┌──────┬───────┬───────┐
　　│　　　　　　│ 网络交易所占 │ 网络交易所占 │
　　│　　　　　　│　　比重低　　│　　比重高　　│
　　├──────┼───────┼───────┤
　　│ 券商规模大 │　 3多元型　　│　 4领导型　　│
　　├──────┼───────┼───────┤
　　│ 券商规模小 │　 1专业型　　│　 2先锋型　　│
　　└──────┴───────┴───────┘　　

    1.专业型CRM策略

　　中国的券商目前已有120多家,其中绝大多数是中小型经纪类券商。它们一般只有几个到十几个营业部,在网络交易和IT应用上也没有先进性和技术积累,在通道技术阶段运用“跟随”策略,别人上什么系统我也上什么系统,虽然谈不上优势但也决不至于落后。

　　由于先天在资本规模、品牌、客户、业务、人才等劣势,处于这一类型的中小券商在市场转型时将面临更为严峻的考验,因此必须发挥自己小而灵活的优势,在市场缝隙中找到自己的立足之处。由于CRM系统的实施有其本身的探索性和高风险,对券商的资源和IT队伍的要求较高,并且需要得到其他部门团队的配合,因此,这一模式中的券商不应盲目的追求由CRM系统所可能带来的客户服务优势,事实上目前我国很多中小券商凭借其独特的经营模式创新来达到差异化竞争的目的。

　　战略层面:

　　准确定位,细分市场,以某一个特定的客户群体为主要目标,走特色化、专业化道路;在众多的专业化道路中选择某个方向做深做透,或者以一种创新的营业模式作为自己的经营特色,在此目标市场上形成自己的差异化优势和品牌优势。

　　营销层面:

　　目前国内具体的专业化道路选择概括起来有以下七种:

　　(1)经营特色,在营业部经营模式上创新,把营业部从成本中心变为利润中心。定位于经纪类券商的富友证券从去年开始对营业部的传统经营模式进行改革,取消散户大厅把它分割成一个个大小不一的房间“出租”给各开发客户的销售小组使用,并以实际占用资源的多少来分担营业部场地、水电支出等费用;产生利润后,则由营业部与销售组织进行分帐。把证券经营转化为房产经营,在券商界独树一帜。

　　(2)产品特色,比如对股票研究专注于某几个行业和某些企业,深入到该行业企业的现场经营,取得第一手的资料,给股民提供竞争对手不可能提供的独家消息,保证信息服务的翔实可靠和高水平。

　　(3)服务特色,经纪人队伍有着一套熟练的标准化的亲情服务模式,从客户建立到以后关系的维持,形成自己的品牌。如西南证券将原来相互独立的客户开发、交易、咨询服务有机结合在一起,推出以“三人小组”为单位的客户关系模式,针对

　　(4)地域特色,扎根于当地市场,挖掘市郊客户潜力,利用自己当地化的优势在当地市场做深做透。如华泰证券利用网络交易优势大力开拓城市周边地区的证券投资活动,大大提高了网络交易量和客户数,而市郊市场以前从未引起券商注意过。

　　(5)价格特色,价格优势永远具有市场,关键是券商确实能够通过各种改革把自己的成本降下来(这其中主要是营业部的成本),来吸引一批价格敏感型的顾客。主要的途径有三种:集中化,把营业部的后台运作系统(财务、电脑、行政)等借助现代信