联想和戴尔的渠道之争
渠道冲突 无 有
渠道覆盖面积 无 根据需要可以非常广而深
产品展示 无 有大量终端展示产品
零散客户 依赖品牌忠诚度高的客户 能够进行充分人员推销
客户开发 只能依靠本公司力量 能够利用经销商的客户关系
广告 非常依赖平面广告,需要做大
量平面广告来发布产品信息 广告内容和形式更加灵活
了解客户需求 非常好 比较好
库存 非常小 比较大
售后服务 受距离限制非常大 由当地经销商提供,非常方便
技术支持 &n
bsp; 覆盖面小 全面支持
戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱,是戴尔直销模式最大的缺陷,象IBM、惠普等公司都在学习戴尔直销模式,但是越象戴尔,服务能力越差。
第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上非常单调,戴尔直销在中国出现了“异化”:戴尔默许了部分分销。
戴尔面向个人或家庭的电脑,基本上严格执行了戴尔直销,但是在面向商业用户的电脑市场,戴尔似乎被迫“接受现实”。戴尔电脑的产品议价政策是:采购量越大,得到的折扣越大。某些经销商利用了戴尔的这个价格政策,从戴尔大量低价进货,再分批卖给真正的最终客户,获取其中的价差。虽然戴尔在政策上反对这种做法,但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息,他们能够弥补戴尔直销的一些不足。
视戴尔为心腹大患的联想公司也在丰富自己的销售模式:在1994年完全放弃直销之后,又在尝试直销。2002年3月,联想正式宣布联想将开始加重在大陆市场进行计算机直销的比重。在联想的规划中,计算机直销业务主要还是以商用市场为主。联想在中国拥有三千个经销商,这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键,为了不影响与经销商的关系,联想的直销业务暂时以商用市场为主。
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