联想和戴尔的渠道之争

　　这里出现了一个令人感兴趣的现象：直销的戴尔与分销的联想在个人电脑市场上都坚持了自己的特色，但是在商用电脑市场，直销的戴尔默许了部分的分销，而分销的联想却在试图提高直销的比例。两个有特色的企业在商用电脑市场上都是直销分销并存，似乎出现了一种“殊途同归”的现象。这中间是否包含某种规律性，还有待观察。

　　在另一个方面，分销也有两个主要缺陷，这两个缺陷都最终体现在成本上。一个成本来源是经销商之间为了争夺客户、竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；第二个成本是厂家与经销商之间的“接口”不畅所导致的成本，例如沟通成本，经销商不能把客户需求及时准确地反馈到厂家那里，而厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织的设计、人员的考核和各级经理决策权限等方面的不当也会造成很大成本。如果分销渠道管理不善，这两种成本可能会非常大。

　　4.总结

　　基于上述讨论，我们可以看出联想渠道变革应该遵循的方向：

　　①．直销方面：在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补。早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额，产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等，开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾齐驱。联想的目标是80%以上的销量通过分销完成，而直销争取实现其他近20%销量。

　　②．分销方面：加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。

　　联想在2004年的几个改革措施都是基于上述两个方向。为了提升公司整体运营效率，联想调整了组织结构，把以前的全国7个大区调整成18个分区，使整个组织更加扁平化，决策权进一步向下放，各分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程，从而最终提高了市场反应速度。此外，联想还对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。联想的这些变革措施，使联想渠道的质量在已有的“第四层次”的基础上进一步丰富、成熟，更加有助于联想的销售管理机构与经销商融为一体。

　　直销与分销模式的胜败，并不完全由模式本身先天的优劣决定，而是在思想和执行。例如，戴尔的库存量控制在4天之内，并不是直销模式的必然结果，而是戴尔精细化管理的结果。相信联想公司通过有效提升渠道质量、切实改进产品质量、加快市场反应速度，一定能够在新一轮的竞争中再现昔日辉煌。
 

《联想和戴尔的渠道之争(第3页)》