我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析
首先，关于来自软件公司的风险。目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想，但存在本地化不够的问题，对企业的内部管理基础和数据基础要求甚高，实施难度大，刚性强，且费用也非常可观。而国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来，在符合中国会计制度上占有一定优势，但除财务核算以外，生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理及集成化等方面的功能尚不够完备，功能间集成能力较差，对企业的普适性尚待提高。也有个别软件公司为抢占市场，过于迁就ERP实施企业提出的不合理要求，在程序设计中固化了企业原有的落后流程。此外，目前我国的ERP供应市场还呈现一种无序的、不成熟的市场竞争状态。当一家企业想上马 ERP项目时，许多软件供应商不管自己软件的功能和规模是否符合企业的需要，一涌而上，褒己之长、贬人之短，搞得实施企业无所适从，难以作出正确的选购决策。个别软件供应商为了单纯追求利润，不管其产品是否适合买方的实情都拼命推销给用户，不负责任地达成合同，从而有可能给用户带来实施困难、投资回收期长、效果不佳、甚至后续实施工作无法进行等风险。
其次，来自项目实施咨询服务公司的风险。企业在实施ERP项目时通常都要用咨询公司，其原因主要有两个，一是企业安装、配置ERP系统、系统的客户化开发以及从旧系统到新系统的切换都非常复杂，需要有技术专家；二是对于ERP实施企业来说，都把ERP的实施看作进行大规模的组织结构和管理方式变革的机会，因此需要借助管理专家或者说外部的力量。但现在，我国的管理咨询机构不健全，水平也参差不齐。一些咨询公司所谓的咨询专家经常是一些实践经验和理论水平都不高的人员，缺乏深厚的管理知识和背景，他们在项目实施过程中往往会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的重组。此外，咨询公司的人员流动性也非常大，咨询专家象走马灯一样，在咨询公司间穿梭，哪里薪水高就往哪里去，这样很难培育出一批像样的专家。咨询公司更缺乏合格的项目经理人员。还有不少咨询公司的信用意识和战略合作意识较差，只要合同一到手，就急于甩手和交工，缩小项目范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容。与这样的咨询公司合作，实施企业要承担很大的风险。而在咨询公司的选择上，用户往往是弱者：选择了软件后，无多少选择咨询公司的余地。企业看中的咨询公司不做你选择软件的实施，做你选择软件实施的咨询公司又缺乏高水平的管理专家，少数既有高水平管理专家又做你选择软件实施的咨询公司要价又特别高，使企业望而却步。
3．企业与外部资源提供商的合作风险 合作风险是指ERP实施企业与软件供应商、咨询服务提供商在ERP项目实施期间以及以后的支持期间三方合作方面所产生的风险。
任何合作都有风险。一般而言，合作时间越长合作风险越大；因为保证合作方长时间积极合作的共同利益基础不易建立。对于ERP项目，加剧合作风险的因素有：合作目标难以明确界定、项目合同约束力弱、无行业标准与第三方监理、不可控因素多、国内企业的信用状况和战略合作意识较弱等。
虽然说合作风险很大一部分来自外部，即来自软件供应商和咨询服务提供商，但从实施企业的角度来说，可以说一部分合作风险是企业的选择风险，即软件选择风险和咨询公司选择风险，另一部分是下述的错位风险。
(1)软件选择风险。软件选择风险包括软件功能风险、软件支持风险、软件实施难度风险、软件费用风险等。这个风险在目前还是很突出的，一个主要原因是企业在软件选型中存在一些“误区”：首先，企业只针对各家软件功能上的优劣进行比较，而不是针对企业现有的需求进行分析；其次，往往以软件最大、功能最全、价格最高为选择标准，认为“反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错……”，但是其软件的部分功能可能根本用不上，或者所选软件与企业所处行业地位不匹配，造成实施失败和效果不佳的风险；再次，企业上马ERP的立足点不正确。有些大型企业的老总在提出要求实施ERP系统时，原因仅仅是“其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件……”；最后，少数高层领导出于各种私利，诸如：同行业竞争者有我就要上的“面子”问题，上级公司要求，级别晋升、出国机会等等原因，而不是真正从提高企业的经济效益和市场竞争力出发。
即使企业在软件选择中首先克服了以上误区，也仍然会存在一些其它选择风险。例如，即使企业已经意识到首先需要清晰地定义自己的需求，但是相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求、全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业在挑选ERP系统时，往往会邀请一些大学和科研院所的专家对市场上的主要软件产品进行评估。这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但不一定了解企业的业务特点和管理上的真正需求；也有的企业在软件选择过程中往往仅由内部信息主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，这种做法同样会带来只从技术的角度而不是从业务流程和管理的角度来选择的问题。最后，还需要指出的是，在个别企业，由于参与软件选择的人员的营私舞弊，收取不正当的软硬件回扣，也会给企业带来选择风险。
(2)咨询公司选择风险。咨询公司选择的影响虽然没有软件选择的影响那么长远，但是对项目实施却有决定性的作用，对系统切换后至少一年内的支持影响巨大。咨询公司对客户的长期和短期态度、对实施软件的掌握、对管理的驾御、对行业的熟悉程度、项目经理和实施顾问的人员素质、经营的稳健度等都应该是咨询公司选择中要考虑的重要问题。由于利益驱使，ERP实施企业的合作者，尤其是咨询公司有这种倾向：把潜在客户当作伙伴却不把现有客户当作伙伴。只要合同一到手，得到首批预付款后，对客户的重视度就开始减弱，甚至如上所述，只要合同一到手，就急于甩手和交工，缩小项目范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容，企业在项目实施过程中尤其要提防这种问题。
(3)错位风险。错位风险是指实施企业在实施 ERP的过程中误以为项目的合作方——软件公司和咨询公司是项目主角，自己站错了位置，因而表现不出应有的积极性和主动性而引起的风险。
错位风险源于这样的背景：ERP实施企业往往以为，在ERP项目的实施上，企业花钱买了软件、请了咨询专家、上了项目，就该等着享受项目的成果。但是，ERP项目不同于管理咨询项目，管理咨询项目最后的结果是咨询报告，它只是指出企业所存在的问题，并提出建议方案，至于其后行动与否、怎样行动取决于企业。但是对于ERP项目，如果过分地依赖服务商，往往会造成就软件而软件、就计算机系统而上计算机系统的“IT主导”的结局，而不是从企业的业务需要出发、以业务为主导。此外， ERP系统往往十分复杂，涉及到大量的专业知识，企业要想应用这种模式需要在项目实施过程中进行大量的学习，服务商的主要任务应该是帮助企业实现这种知识的转移，培养企业自己的专家。而如果在实施过程中企业过多地依赖合作方，合作方做了过多的事情、承担了过多的责任，实施企业就可能对实施过程不清楚，培养不了自己的人，自己解决问题的能力得不到提高。更有甚者，如果所选择的合作方不负责任，急于甩手或交工，这种错位还有可能给企业带来只要合作方一撤出，系统的运行就出现问题，甚至项目流产的风险。
四、企业实施ERP项目的风险对策
以上
《我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析(第2页)》
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