联想公司商业模式批判

    毁掉产业本钱：战略转型僵化

    战略转型成功与否，往往是公司通往伟大与渺小的分水岭。正如童心先生所说，“商业领袖关键的核心能力，就是带领企业体系进行转型和发展的力量和策略”。联想战略转型失败的代价是联想的未来。

    如果十年前联想就能在倪院士的带领下开始着手研制中国芯片，芯片业的版图可能是另外的样子。在1990年代后期，美国的商业模式有了极大的创新，风险投资蓬勃兴起，科研攻关人物和职业经理人，是风险投资追捧的对象。联想的捷足先登，闭会有超常的回报。芯片有着广博的市场。联想的计算机不可能走向国际化，但是芯片可以，因为中低端的需求特别巨大，联想很容易在亚洲获得地缘市场。可以说，十年前柳倪之争中柳传志的胜出，使联想损失了一个积累以百亿元计的芯片业资产的机遇！

    联想集团今年十月二日宣布，把其计算器主板业务中百分之五十的权益出售给记忆科技公司，由联想与记忆组成新的公司，负责主板的生产与销售，联想藉以专注于核心业务。

    据悉，此项交易定价是主板以联想今年十月三十一日之备考综合资产值另加一千二百五十万元人民币。　　联想主板有关负责人表示，此举与联想聚焦于计算器、数码产品及手机生产等核心业务的策略一致。联想主板QDI与“Lenovo”其不一致，不利于“Lenovo”品牌的推广。另外，记忆科技在中国从事OEM业务，有丰富的管理经验，引入记忆科技可为联想争取其它OEM业务，使QDI更具独立性，更加进入行业规范。

    失去芯片机遇：与王雪红的合作

    从联想公司情况看，联想的弱点是当初没有发展芯片业务，直至在今年九月联想公布今年第三季业绩时候，对于未来的发展计划，仍没有把芯片业务纳入发展中。目前联想发展三头马车包括风险投资、计算机业务和房地产业务。联想致命点是在九十年代初，联想没有把握机会与在国际芯片业务齐名的英特尔，德州仪器合资成立芯片厂，也没有像华为在美国达拉斯、硅谷、印度、瑞典、莫斯科设立海外研发中心，因此联想自发产品很少；最遗憾是失去了与台湾威盛集团合资设立芯片厂的机会。

    威盛集团创始人是王永庆女儿王雪红。当她一九九二年买下威盛时，威盛还是个名不见经传且经营不善的小公司。在不到十年时间里，王雪红以I C 设计产业异军突起，将五百万元新台币的投资额发展到目前一点八兆亿新台币市值的公司，成为令业界刮目相看的“半导体小巨人”。

    为争取祖国大陆庞大的市场，王雪红亲自担任威盛公司开发大陆特别工作组组长，与大陆ＰＣ界建立了广泛良好的关系，其最终的大客户便是联想集团，如果当初联想集团与威盛组成合资公司，发展芯片业务，威盛不得不同意，联想和威盛如困能够建立自己的芯片王国，今天在中国芯片界叫板的相信不会是中芯国际。

    同样的民族企业，任正非领导下的华为，没有进入所有那些热闹的评比，而长期顶着严冬致力于自主知识产权的建设。曾经起诉华为公司侵权的思科公司（SISCO）的CEO钱伯斯，不由得感叹：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”滑稽的的是，受到国际企业巨头敬畏的华为公司，却根本没有出现在任何一个热闹的评比中；而擅长作秀者，却越来越取得了中国企业领袖导师的头衔。我相信，商业领袖是能够发起向性价比真正进军的人。没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。