构建虚拟企业提高国际竞争力
一、虚拟企业的内涵
虚拟企业是当市场出现新的机遇时，企业为了能够及时响应市场机会，满足市场的需求，以最快的速度推出高质量、低成本、高科技含量的产品，获得更多的市场份额时，将具有开发、生产、经营这种项目所需的不同知识和技术的不同组织（或企业）联合起来，共同开辟市场、共同承担风险、共同应对其他竞争者的一种企业行为。它是寻求资源最佳配置的一种整合方式。是以共有的市场发展机会为基础的。一旦共同发展的市场机会终结，虚拟企业山随之解体，等待下一次商机，再寻求新的组合。因此，虚拟企业是一种动态的联盟。
虚拟企业的最大优势就在于其全球资源共享和公司资源互补。面对共同的市场机会，开发共同的产品或项目，随着其科技含量越来越高，所需资源越来越短缺或价格越来越高，各公司都在极力寻求一种以最少成本或最大有效利用资源的方式未完成产品或项目工作，资源的共享或互补越来越为各公司所接受。资源的互补地位越来越重要，也正是由于资源的互补性的巨大潜力的存在，才奠定了虚拟企业形成的经济基础．它包括：
（1）、资金的互补
共同开发产品或项目。共同出资使有限资金易于凝聚，集中使用在必要的产品或项目上，保证产品或项目所需资金到位。对于资金需求量大的产品或项目，其优势更加显现。
（2）、人才优势互补
组成虚拟企业时各公司之间人才组合，可以发挥人才的整体优势。无论从管理上还是产品或项目开发上，通过人才的整合，取长补短，共同发挥长处，达到原来无法实现的人才优化。
（3）、管理互补
虚拟企业的管理组织一改传统的垂直式、多层次的管理模式，形成一种扁平式的管理模式。因此，现代管理方法很容易导入。充分体现了管理目标单一、敏捷、高效的特点，同时也充分体现了虚拟企业将人、财、物以集中优势的方式紧紧围绕较为单一的经营目标而奋斗的特点。故而，责任明确，工作不易发生推诿、扯皮等现象。
（4）、市场营销互补
虚拟企业经营目标和市场目标都较为单一、明确，各组合营销人员为着共同的市场目标，充分利用各自的市场营销经验和营销网络，对已开拓的市场份额或将外拓的市场份额进行组合、叠加。有利于市场的开拓和渗透，大大提高市场的覆盖面和市场占有率。
（5）、技术上互补
知识经济时时代是以知识型产品为主，产品的科技含量越来越高，专业分工越来越细，自动化生产方式大大提高了劳动生产率。很多产品或项目单由一个公司是很难完成的，它需要技术上的协作和相互支持。因此，技术上互补是一种必然，问虚拟企业恰好具备了这一条件。
虚拟企业是各公司在共同的目标。共同的利益驱动下，进行的动态组合，但由于所开发的产品或项目的不同，虚拟企业的形式亦有所不同，通常分为紧密式、半紧密式和松散式三种：
（1）、紧密式虚拟企业
当产品或项目创新程度高、产品或项目开发制造过程难度大时，就要求在开发过程中各公司必须发挥各自所长，取长补短，共同努力。即在开发过程中各公司相互依赖的程度越大，公司间的互补能力越强，那么构成的虚拟企业较为紧密，其承担的风险也就越大，各联盟者的收益也就越大。因此，当产品或项目难度大，实现的周期较长，科技含量高，涉及多领域的合作，那么形成的虚拟企业往往为紧密型。例如，当几家公司有共同的需要，但由于技术的保密或成本的考虑等种种因素而不愿将其产品或项目交给某一企业开发生产，而是共同出资建立专业化的厂家来开发生产，并共同分享利益，负责成本。这种企业共生的虚拟企业就属于这一类。
（2）、松散式虚拟企业
当产品或项目创新属自治型的，即是在开发过程中能较为独立地进行，其独立的程度越大，公司间互补能力越弱。那么，构成的虚拟企业就较松散，从企业的动作上来说也较为容易，成员间承担的风险也就小一些。若产品或项目较小，完成的周期较短，涉及的学科领域较为单一，因而形成的虚拟企业寿命要短些，公司间的互补性表现也不是很突出，彼此的引力较小，虚拟企业成员公司间就显得松散些。如有的公司建立若干虚拟销售网络，公司以自身的品牌和技术优势来保持虚拟销售网络的稳定性。
（3）、半紧密式虚拟企业
半紧密式虚拟企业是介于上述两种之间的虚拟企业。有的是资源互补性很强，但产品或项目寿命较短，有的是资源互补性不太强，但产品或项目的寿命又较长。如业务外包就属于这类情况，SONY公司定位于产品设计和产品的销售，将其中的制造环节由其它知名公司承担，建立了供货与销货联盟的虚拟企业。其轴心公司为SONY公司，供货商所供的货都必须达到SONY标准的要求。
二、虚拟企业的经营方式
虚拟企业的核心，就是在企业资源有限的情况下，为了取得竞争的最大优势，企业仅保留关键功能，而将其它功能通过各种方式借助外力进行整合。这种功能虚拟的形式，通常有以下几种形式：
1、虚拟生产。美国可口可乐、法国梦特娇、德国大众、日本三洋等公司，通过合资、合作、委托生产等多种形式，最大限度地缩小本公司制造产品的规模，快速组织本公司以外企业制造产品，不仅大量减少制造支出费用和资金占用，还能充分利用他人廉价劳动和要素投入，将产品制造中的质量、交货时间等风险分散到参加产品制造的企业，无论是市场经营效益，还是企业内部管理效率都大为提高。
2．战略联盟。它是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。如康柏电脑公司为迅速攻进不熟悉的个人电脑市场，一开始便与十家知名的软硬件公司进行技术战略联盟，康柏公司本身仅掌握快速的研究开发能力与行销网络。
3、共生。是指在企业本身并不擅长这方面的工作时，又要考虑成本高低或保密程度，不愿外包，于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负责成本。如银行并不擅长资讯管理，不想外包，又不愿意独自负担培养专业人员的成本，于是，可由几家银行成立专门处理电脑资讯业务的部门，因为合并后的资讯业足以达到规模经济，可以达到节省成本的目的。
4．虚拟营销。为了更有效地开拓市场并向市场提供商品和服务，把处于价值链不同环节各自独立的生产商
、经销商、零售商构建成虚拟经销联盟。
（1）、宝洁模式。“宝洁模式”是宝洁公司拓展中国市场的销售方式。宝洁公司把经销商作为“办事处”。宝洁公司在每个城市一般只找一家经销商（大城市2个），并派驻一名业务代表。业务代表在经销商处组建宝洁产品专营小组并对小组实行全面管理与控制。宝洁模式的核心是生产商直接深入经销商并对销售本公司产品的队伍进行控制。
（2）、顶新模式。“顶新模式”是顶新国际集团精耕“康师傅”系列方便面市场的一种销售方式。顶新集团为精耕“康师傅”系列方便面市场，在全国
《构建虚拟企业提高国际竞争力》
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