从中国网通高层互换说起

　　(3)培养企业家要从企业内部层层抓起，以系统的培训为辅助。

　　领导人才的成长有一个过程，需要从企业内部层层挑选和培养，这样可以保证管理人才从思想上、作风上和业务上都得到充分锻炼，使他们最终有能力领导一个企业。由于传统和历史的原因，在我国，优秀、成熟的企业领导人才极度缺乏，因此，领导的培养对于我国运营商来说更是一项艰巨的任务。国外有许多企业在选拔企业领导人的过程中都采取逐层选拔系统培训的方式。以美国柏克德公司为例，该公司选拔管理人员的过程如下：首先，从2万名管理人员和工程师中选5000人作为基层领导，让他们自学管理知识，组织他们参加40小时的管理知识培训，再从中选拔3000名基层领导人员。然后，从基层领导中选拔1100人参加“管理工作基础”的训练和考核，从中挑选600人分别进行专业训练，使他们承担专业经理的职务。最后，从专业经理中挑选300人，进一步培养、筛选，以补充高层经理。如果要调任不同工作或派往国外工作，则要参加公司训练中心所安排的专题课程学习；进大学管理学院作短期进修；参加专业协会活动，参与与政府打交道的活动；参与董事会的咨询委员会并工作两年等。经过鉴别，确有才干者，最后被董事会任命为高层经理或高层经理的副手。

　　(4)发现和培养企业家就要给企业家人才提供实践机会。

　　判断一个人是不是具备企业管理的能力，要用动态的观点来看待。由于我国电信运营商经营模式正在面临着从生产经营向市场经营方向的根本性转变，因此，在原有的机制和经营中产生的企业领导管理人才未必就适合现在的经营需要，其中很多的管理者缺乏经营管理方面的专业知识，缺乏现代企业家应具备的创新能力和科学管理能力，他们的知识结构和适应现代经营管理知识的能力与企业发展需要存在着很多不相适应的地方。因此，在选人用人上，要保证平等竞争、扩大选人范围、拓宽选人渠道，给有经营管理才能的人提供实践机会。在选人形式上，要继续推广公开竞聘，对于确有真才实学、确能打开局面的人，就要大胆使用，让他们挑大梁，给他们实践的机会。

　　当然，此次网通集团各地方省公司领导大规模互换的变革和示范效用显然是不可抹杀的，由于对网通公司此次人事决策的具体过程缺乏全面了解，因此对网通的此次人事变动所做的分析可能是欠周全的，笔者这里的分析只是一种基于事件进行的理性探索，而不是对网通集团此次决策过程的判断。希望能够为我国运营商在领导选拔和培养方面提供一些有借鉴意义的思考。