从中国网通高层互换说起
近日，中国网通集团公司依照“外地到总部，北方十省到南方，北方十省互换”的原则对公司的各个地方领导进行了互换：河南网通总经理楚俊国调任山东；浙江公司总经理沈明被调往河南；原中国网通南方公司副总经理姜正新任浙江公司总经理；吉林的＿把手荣万程调到广东，原职位由一名副总经理接替；２００４年２月刚刚由原广东通信总经理升任网通南方公司副总经理张明天调往西北任总经理；原西北网通总经理段旭东调任黑龙江通信公司任总经理，而黑龙江通信公司总经理马学全则调往辽宁；网通总部方面，原网通工程计划建设部总经理刘守江调任山西通信公司总经理；原山西通信公司总经理朱立军则上调总部。我们这里就从企业人员配置的角度出发，对网通的此次地方公司高层领导变动做了系统解析，从而提出﹁些相应的实施建议，希望对我国运营商建立完善的领导培养机制有所借鉴。
高层互换的利弊解析
网通集团通过此次人事调整，产生的积极影响是显而易见的：中国网，通下辖16省市的主要领导实现了互换，对旧有的行政命令体制是一个很好的革新，既突出了网通集团公司提升内部管理水平塑造现代企业管理制度的决心，也展现了公司具有强大的整合全集团资源的能力，能有效地削减股民心目中电信运营商的“行政色彩”，这将有助于企业的上市融资.因此，从这个角度来讲，这种人事调整的方式对于我国的其它国有大企业来说是一个值得借鉴的经验。
但是，从另一个方面来说，高层领导变动同时也是一把双刃剑，如此大规模的首要领导互换的弊端和风险也是显而易见的：
首先，高层领导的互换要重视经营需求的特点。网通集团公司目前的经营现状是北方十省是传统的固话主导运营商，南方省市公司是新组建的固话运营商，这两种公司的运营模式和运营重点是不一样的。因此，对于领导的能力要求也是不一样的。作为主导的固话运营商，资源的整合能力和企业品牌的塑造能力也许是目前企业领导最为重要的能力；而对于新进入的固话运营商来说，客户关系资源的开发能力和网络建设的规划能力是最为关键的。从这个角度来说，能做好北方十省公司的领导人未必就能做好南方新公司的领导人，反之亦然。因此，此次网通集团公司提出的按照“南下、北上、东调、西进”的布局，按“总部到外地”、“北方10省到南方5省”的原则进行大范围的领导互换其实是存在较大风险的，有可能会给企业未来的经营造成很多不可预料的波动和困难。
其次，对于传统的电信运营来说，各个公司领导与外部的关系资源也是企业发展的一项重要资源。传统运营商与本地政府各大部门、各个企事业机构、大公司领导之间的关系也是企业重要的资源优势。各大运营商在进行子公司的领导互换的时候，也要评估此项举动可能带来的损失，慎防人事变动导致的客户关系不稳定。因此，从客户关系资源的角度来说，从各个子公司的副总级管理人才的互换做起，做好领导的培养机制，也许比直接进行简单的各个子公司之间的一把手互换更为稳定。
再次，从传统运营商领导的培养机制来说，虽然，各个子公司的管理文化有比较大的相似性，但是由于它们的独立经营权相对比较强，各单位领导对本单位管理文化的影响是显而易见的。更换子公司的领导势必会引起单位管理文化的振荡，至少会暂时影响企业的管理和控制能力。因此，进行各地区领导的调配和集团公司对公司文化的整合及变革是相辅相成的，集团公司在进行类似的高层领导的调配时，一定要考虑到不同地区的管理风格可能会对公司经营产生的不利影响，从而进行系统而全面的考虑。
最后，各个子公司领导的互换，还可能会对各个子公司中高层领导的职业生涯发展产生消极的影响。由于领导互换存在的偶然性，致使中高层领导会对自己未来的发展产生迷茫的心态，毕竟高层互换的决定权在集团公司，子公司只是一个被动的接受者，因此，从这个角度来讲，由于单位领导的轮换，会导致子公司副总级管理者的晋升预期受到打击。对于各大运营商来说，建立规范而明确的领导选拔机制或者是员工职业发展规划，会有助于消除员工对晋升的迷茫，而且，对于领导的互换也会有比较合理的预期。
总之，我们认为，高层领导的互换对企业来说无疑是一次或大或小的变革，其产生的风险是需要进行谨慎判断和积极预防的。当然，我们也肯定中国网通对各地方子公司具有绝对的控制能力，而且由于此次各个参加互换的领导都是中国网通内部又红又专的内部人土，他们的互换也未必会对企业文化产生大的变化和影响。但是，在重大的人事决策之前，进行充分而周全的考虑对企业的经营是不无裨益的。下面我们从建立科学机制的角度出发对我国运营商的领导培养提出一些系统的建议。
建立领导培养和调配机制的建议
人才的正确选拔是企业获得可持续竞争优势的关键所在。对于任何企业来说，人才的培养都是一个长期的过程，各大运营商需要从战略的高度来规划人才的培养和选拔。《执行》一书的作者认为，人员流程比战略或运营流程都更为重要。他认为，无论是对市场情况的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。面对企业无法自己控制的急剧变化和发展的电信技术和市场，运营商更应该对自己能够控制的重要因素——员工的素质，尤其是那些身居要职的管理者的素质严加控制。他们的判断、经验和能力将在很大程度上决定一家公司的命运。如果人员配置出了问题，公司将永远不可能充分发挥其企业潜力。当然，企业人才的选拔和培养，不仅是总经理的选择和培养，而且包括整个管理阶层和众多管理人员的选拔和培养。
我们认为，人才战略是我国电信行业未来竞争致胜的重要武器，而领导的选拔和培养机制则是当前各大运营商人才战略的重中之重。那么，对于当前各大运营商来说，如何建立有效的领导选拔和培养机制呢?我们可以从国外企业家的选拔和培养经验出发，探索我国运营商领导选拔的有益指导原则：
(1)领导的培养和选拔是最高领导必须亲历亲为的战略性工作内容。
如果仔细观察那些能够长期取得成功的企业，你就会发现它的领导者都非常重视人员的选拔。无论是一家价值数百亿的集团公司的总裁，还是企业的一个部门经理，公司最高决策者都不能把选拔和培养领导者的任务委托给其他人。这是一项公司最高决策者必须亲力亲为，而且必须喜爱的工作。
企业家的培养不是靠政府、靠社会，也不能完全靠市场，而是靠企业现有的领导人。当代企业家的一大职责就是培养企业家，对中国多数企业领导人来说，不能把培养接班人看成是上级组织部门或人事部门的事情，而应当主动承担这一重任。通用电气公司前任总裁琼斯花了7年时间挑选和培
育了现任总裁韦尔奇，而韦尔奇早在1991年就已经明确了自身的责任：“从现在起，我最重要的决策就是挑选我自己的接班人。这几乎占据了我每一天相当多的时间”。
(2)企业内部要有一套完整的管理人才培养计划，管理者特别是高层领导的培养和选拔需要有序推进。
一般来说，企业家是企业内部众多杰出管理人才中的代表人物，企业要培养出杰出的企业家，首先必须培养出众多的杰出管理人才。而要做到这一点，必须有非常彻底、非常连贯的管理人才培养计划，包括管理人才的选拔、培训、岗位锻炼、考核、筛选等。通过这一计划的组织实施，保证企业的任何级别和任何岗位上都有人才储备
《从中国网通高层互换说起》
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