业务流程重组（BPR）与商业企业现代化管理
理”或“处长”等，而是各种“专家”。
（5）对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。
综上所述，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。我们的企业能够直面这样的现实吗？但无论如何，只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。
BPR在商业中的应用
BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是企业BPR改革的宗旨，对流通过程的BPR成为西方零售企业的重点。下面是一些企业对某个流程进行BPR的几个案例。
案例一：改进企业内部票据流程：企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。
FORD公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，故其70%以上的零配件来自于其它协作厂。在FORD，对协作厂资金往来的处理形成了拥有500人的大型部门，为了提高效率，准备采用计算机技术，将人员减少到400人。但对日本的汽车生产企业马兹达考察后，发现对方的同一个部门只有5个人。FORD意识到，冗员众多的原因不在于采取什么技术，而在“应付款”的流程上出了问题。在对流程分析后，发现在具体工作中，大量的精力及时间均放在了对3张以上的票据的传递及对十几项核对项的审核和校对上了，导致了一个流程可以执行2周。这样，FORD改变了思路，从简化流程开始，采用计算机技术传递票据，将核对项减少至3项，使整体的流程得以大大改善，时间缩短为2小时，人员精简为12
5人。
案例二：沃尔玛与供货商合作，建立快速补货体系：我们知道，常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售，这是最常见的方式。但沃尔玛却采取了另一种方式，是在计算机及网络技术的基础上进行的。沃尔玛对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过“RETAIL LINK”软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。在与有些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备商品库存（货架除外），因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。这就是改进补货流程的BPR的典型案例。
在美国，与沃尔玛建立此类合作关系的供货商有宝洁、VF、BOSE等。宝洁公司与沃尔玛合并了它们的分销系统和仓储系统。宝洁公司可以随时根据掌握的各地区销售情况安排生产，在组织生产时，不再引用出库批发数据，而是零售数据，生产目的更加明确，自动为零售商补货。沃尔玛则免除了为保持库存量而花的费用。
案例三：日本7-11的配送体系：在日本，最活跃的零售商是7-11便利店。据有人统计，一个日本人在其下班的路上，平均可以看到3家7-11便利店。这充分说明了日本7-11便利店的便利性。7-11的特点是：门店小——平均100M２左右，品种多
——3000个品种左右，每个品种的货架存放量少，送货频繁，商品无存储场地。
7-11采取了一种全新的配送模式，即自己不建配送中心，由批发商实现共同建设。批发商是配送中心的管理者，每天7-11的销售数据均传送到配送中心，由配送中心进行处理，对其库存情况进行分析，产生需要补货的商品及数量，安排卡车及配送路线。商品的配送单位为SKU（最小零售单位），可能是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。由于简化了进货流程，7-11只要专注于选择合理的地点开店及创造更便利顾客的环境即可，这就是7-11在日本发展得如此好的原因之一。而在互联网时代，大批的电子商务企业看好7-11的发展，纷纷与其建立合作关系，原因也在于此。
（4）内部管理制度、流程不合理：在加强管理方面存在两种极端，一是片面严格执行制度，使员工成为不合理的流程及制度的奴隶，企业整体效率降低；二是一切以销售为中心，只要销售额上去，一切“条条框框”均可打破，导致管理失控。
（5）与供货厂家关系紧张：在国外，商场与供货商之间是一种合作伙伴关系，“一损俱损，一荣俱荣”。而在国内不少地方，两者之间的关系类似“敌人”，大笔的入场费、长时间拖欠货款、对新商品入场的苛刻条件，损害了双方的利益。
在北京的“仟村百货”，愤怒的供货商雇人在店堂里随地大小便、“海兰云天”的橱窗赫然白纸黑字地贴着“还钱”的“大字报”，就是这种紧张关系的体现。
（6）以顾客为中心的商品组织未落实处：国内商场在商品的品种组织方面，没有认真分析当地的顾客消费行为及习惯，没有真正以顾客为中心，而是以“求全”为组织商品的原则，只要能找到的商品，尽可能全部摆放在货架上（反正许多可以不要钱）。与国外的超市一般商品不超过3000-5000种的商品组合，形成了大的反差。笔者在保定一家超市，问过数个商品部的经理，请他们列举出某一货架的5-10种当地最受欢迎的商品品种、售价、周转率时，无人答得出来。所以出现了开业后，在某货架上出现了30多 《业务流程重组（BPR）与商业企业现代化管理(第2页)》
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（5）对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。
综上所述，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。我们的企业能够直面这样的现实吗？但无论如何，只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。
BPR在商业中的应用
BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是企业BPR改革的宗旨，对流通过程的BPR成为西方零售企业的重点。下面是一些企业对某个流程进行BPR的几个案例。
案例一：改进企业内部票据流程：企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。
FORD公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，故其70%以上的零配件来自于其它协作厂。在FORD，对协作厂资金往来的处理形成了拥有500人的大型部门，为了提高效率，准备采用计算机技术，将人员减少到400人。但对日本的汽车生产企业马兹达考察后，发现对方的同一个部门只有5个人。FORD意识到，冗员众多的原因不在于采取什么技术，而在“应付款”的流程上出了问题。在对流程分析后，发现在具体工作中，大量的精力及时间均放在了对3张以上的票据的传递及对十几项核对项的审核和校对上了，导致了一个流程可以执行2周。这样，FORD改变了思路，从简化流程开始，采用计算机技术传递票据，将核对项减少至3项，使整体的流程得以大大改善，时间缩短为2小时，人员精简为12
5人。
案例二：沃尔玛与供货商合作，建立快速补货体系：我们知道，常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售，这是最常见的方式。但沃尔玛却采取了另一种方式，是在计算机及网络技术的基础上进行的。沃尔玛对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过“RETAIL LINK”软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。在与有些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备商品库存（货架除外），因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。这就是改进补货流程的BPR的典型案例。
在美国，与沃尔玛建立此类合作关系的供货商有宝洁、VF、BOSE等。宝洁公司与沃尔玛合并了它们的分销系统和仓储系统。宝洁公司可以随时根据掌握的各地区销售情况安排生产，在组织生产时，不再引用出库批发数据，而是零售数据，生产目的更加明确，自动为零售商补货。沃尔玛则免除了为保持库存量而花的费用。
案例三：日本7-11的配送体系：在日本，最活跃的零售商是7-11便利店。据有人统计，一个日本人在其下班的路上，平均可以看到3家7-11便利店。这充分说明了日本7-11便利店的便利性。7-11的特点是：门店小——平均100M２左右，品种多
——3000个品种左右，每个品种的货架存放量少，送货频繁，商品无存储场地。
7-11采取了一种全新的配送模式，即自己不建配送中心，由批发商实现共同建设。批发商是配送中心的管理者，每天7-11的销售数据均传送到配送中心，由配送中心进行处理，对其库存情况进行分析，产生需要补货的商品及数量，安排卡车及配送路线。商品的配送单位为SKU（最小零售单位），可能是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。由于简化了进货流程，7-11只要专注于选择合理的地点开店及创造更便利顾客的环境即可，这就是7-11在日本发展得如此好的原因之一。而在互联网时代，大批的电子商务企业看好7-11的发展，纷纷与其建立合作关系，原因也在于此。
BPR与商业自动化
1、国内现行商业管理的一些弊病
80年代国内商业企业推行的商品部“承包制”，实行“三级管理、两级核算制”，极大地调动了一部分人员的积极性，但随着时间的推移，商品毛利越来越低，使许多管理上的“暗礁”浮出海面，其主要表现如下：
（1）部门核算损害了商场的整体利益：商品部成为商场的“独立王国”，一切利益以商品部为中心，不同的商品部以不同售价销售同一商品成为常事，使商场的整体形象受到了极大的损害。
（2）代销制存在危害：由于商品代销制的大量存在，使商场对商品的组织采取了不负责的态度，认为反正也不占用商场资金，卖不动可以退回厂家。须知商品虽不占用资金，但占用场地、人员，对商品的不负责态度使得顾客对整体商品不再
信任。
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bsp; （3）购、销不分离造成弊端：商品部、小组直接面向供货商，使采购成本大幅度上升。再加上“回扣”，明明企业负债累累，但商品部中却存在一批“先富起来的人”。这种怪现象极大地增加了商品的零售价格，使企业丧失竞争力。
（4）内部管理制度、流程不合理：在加强管理方面存在两种极端，一是片面严格执行制度，使员工成为不合理的流程及制度的奴隶，企业整体效率降低；二是一切以销售为中心，只要销售额上去，一切“条条框框”均可打破，导致管理失控。
（5）与供货厂家关系紧张：在国外，商场与供货商之间是一种合作伙伴关系，“一损俱损，一荣俱荣”。而在国内不少地方，两者之间的关系类似“敌人”，大笔的入场费、长时间拖欠货款、对新商品入场的苛刻条件，损害了双方的利益。
在北京的“仟村百货”，愤怒的供货商雇人在店堂里随地大小便、“海兰云天”的橱窗赫然白纸黑字地贴着“还钱”的“大字报”，就是这种紧张关系的体现。
（6）以顾客为中心的商品组织未落实处：国内商场在商品的品种组织方面，没有认真分析当地的顾客消费行为及习惯，没有真正以顾客为中心，而是以“求全”为组织商品的原则，只要能找到的商品，尽可能全部摆放在货架上（反正许多可以不要钱）。与国外的超市一般商品不超过3000-5000种的商品组合，形成了大的反差。笔者在保定一家超市，问过数个商品部的经理，请他们列举出某一货架的5-10种当地最受欢迎的商品品种、售价、周转率时，无人答得出来。所以出现了开业后，在某货架上出现了30多 《业务流程重组（BPR）与商业企业现代化管理(第2页)》
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