业务流程重组（BPR）与商业企业现代化管理
种液体鞋油的现象——足可以开一个液体鞋油展览了。这就是不顾顾客的需求造成的。国外超市3000-5000种商品是经过了长时
间的调研和分析后才产生的。今后，对顾客需求的理解将决定商业企业的生存权。
（7）需改进商品纠纷的处理与商品价格竞争的策略：在有的商场，退货可涉及到多个部门，没有单独的一个部门或个人负责处理整个退货之事。由于新商品的不断推出，100%满足用户、丝毫不出问题的产品可以说不存在，完全不发生顾客纠
纷也是不可能的，必须全面改革退货、换货流程，专人处理纠纷问题。
国内商业企业互相抄物价，是营业人员的日常工作之一。目前已发展到采用最新类似“克格勃”的技术手段，如身藏录音机在竞争对手的货架前“自言自语”，甚至在广州出现了重金收买竞争对手的电脑人员，复制商品价格数据，使丢失商品数据的一方“销售额大幅下降”，这是一种新的无知。我们看到了国外零售企业的低价，但却忽略了对方在物流流程改革中的用心良苦。可以说，对于同样一个进价的商品，外国企由于物流环节少、流转费用低、周转率高，可能赚钱，我们的企业则可能赔本。这就是企业是否以顾客为中心、高效地协调与厂家、顾客的关系，使其之间的流程大大缩短及流转成本大大降低的结果。
2、BPR思想对我国商业自动化的借鉴作用
BPR理论的创始人提出，在没有将流程理顺的条件下，应用计算机技术就是误入歧途。这种实例在国内比比皆是，商业企业投入巨资，最后收效甚微，开发商也是一肚子委屈，合作双方矛盾重重，有的已经发展到了“对簿公堂”，所有的一切，某种程度上是由于双方对流程改造的忽略造成的。
（1）国内商业自动化的一些误区：国内一些商业企业在自动化建设时，存在着盲目迷信先进技术的现象。有些商业企业的领导幻想依靠计算机技术，摆脱管理困境；某些开发商为了商业目的，在对商业基本流程都不清楚的情况下，大包大揽，对企业进行计算机化。先撇开不成熟的技术不提，系统一旦投入使用，业务流程不通畅，则容易产生二种结局：一是开发商不停地按照用户的要求修改软件，最后软件“千疮百孔”，系统最终有可能瘫痪；二是企业硬着头皮上，由于流程不通顺，导致企业工作僵化。
在计算机应用开发中，最可笑的是，开发商“非常诚恳”地向用户保证：“只要你告诉我你们的业务流程，我们马上可以给你开发出来”，于是就有大批的应用软件系统在此情况下开发出来，一旦用户发现要改变流程，开发商立即埋怨用户“随便修改需求”；有的开发商“吃一堑长一智”，在未开发前，先写出个需求，让用户“签字划押”，用以保护自己。事实上，不加分析地将现有的手工流程全部自动化是极其可笑的，在原有手工的流程不通顺、不合理情况下，自动化将成为错误的放大器，计算机处理的速度是提高了，但出错的速度也同样提高了。在手工操作时，你可以跳过某些工作步骤，具有一定的灵活性，而采用计算机后，你只能按步就班地进行了。一旦流程存在问题，修改软件是非常危险的，而保证企业的运作是压倒一切的，此时只能出现一个牺牲品：不是一个僵化的企业，就是一个失败的计算机系统。
（2）在BPR的前提下实施商业自动化的步骤：首先分析全部作业流程，一般的企业，原来的手工业务处理流程都存在很多重复或无效的环节，许多处理方式也不符合计算机信息处理的要求。为此，需要对手工业务处理流程进行重组，对重复或浪费的部分进行合并或抛弃。第二，在经过重组的基础上，建立合理、通畅的流程体系。第三，利用计算机技术完成如数据采集、票据传递、数据分析等工作，最终建立企业先进的管理模式及计算机系统。
（3）BPR对商业管理软件的新要求：软件是现有业务流程的镜子，今后商业MIS应基于BPR的思想开发。目前的许多商业MIS均基于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”，这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。在新的基于BPR的软件开发过程中，应该采用一种可视化的方法，来表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中可能产生的变化；应基于一组过程而不是基于机构的描述，应是能使企
业升值，使顾客满意的过程。BPR的开发思路对所有的商业软件开发商，均是一次
挑战。
3、BPR思想在我国商业自动化中的尝试
（1）国内改造商业物流票据流程的案例：笔者于1993年进入商业自动化开发及实施领域，发现零售企业的管理混乱，尤其体现在物流管理上。一个商场，有50-70张物流票据在“满天飞”，一个进货流程，有3-7张票据，而对这些票据进行控制，实际上是不可能的。同样，在此基础上，模拟手工流程开发计算机应用软件，也是不明智的。为了协助商业企业建立计算机系统，我们尝试先从简化票据及规范票据流程下手，首先将零售企业的基本核心业务归纳为八大基本业务，其次围绕这八大业务，建立了八张物流票据，最后建立了一整套票据传递、管理制度。由于物流票据减为了八张，使对物流全流程的控制变成了可能；计算机帐目与手工帐目的“两张皮”问题，得以一定程度的解决。
（2）建立企业
大为降低，导致商场的销售额大幅度下降。
D商场是一家面积过万平方米的大型购物中心，由于意识到承包制带来的种种问题，一开始即建立了10人左右的采购中心，进货权、结算权全部集中在这10人手中，对10人的控制要比对近百人的控制简单得多。为了避免与卖场的矛盾，这10人同时兼任各卖场的副经理，采购部、卖场的利益绑在一起，供货商的“赠品”、“回扣”、“返点”采取三三制分配（商场、卖场、个人），将一些灰色收入公开化，对部门、人员的考核也建立了一整套核算、奖励机制，大家的积极性均被调动起来，商品信息反馈灵敏，进货层次减少，成本低，成为了当地零售业矫矫者。D商场将购、销分离获得成功，在于将采购人员、卖场人员组成了一个利益共同体，而不是对立方。
BPR的实施在我国目前尚无整个企业全流程应用的报道，在零售企业BPR更是一个全新的管理理论。国外管理界提倡的“彻底的、全面的改革”，在西方企业进行也是十分少见的。我国商业企业目前主要应注重BPR的以顾客为中心、改造重点流程、组织机构围绕流程的几大基本概念。对企业的某个关键流程进行改造方面要借助计算机技术，另一方面，在合理流程尚未重组前，不要迷信技术，只要采用一种“局部的、渐进的改革方式”，避免BPR改革的危险性，商业企业的BPR改造终将成功。
本文链接地址：http://www.oyaya.net/fanwen/view/124292.html
间的调研和分析后才产生的。今后，对顾客需求的理解将决定商业企业的生存权。
（7）需改进商品纠纷的处理与商品价格竞争的策略：在有的商场，退货可涉及到多个部门，没有单独的一个部门或个人负责处理整个退货之事。由于新商品的不断推出，100%满足用户、丝毫不出问题的产品可以说不存在，完全不发生顾客纠
纷也是不可能的，必须全面改革退货、换货流程，专人处理纠纷问题。
国内商业企业互相抄物价，是营业人员的日常工作之一。目前已发展到采用最新类似“克格勃”的技术手段，如身藏录音机在竞争对手的货架前“自言自语”，甚至在广州出现了重金收买竞争对手的电脑人员，复制商品价格数据，使丢失商品数据的一方“销售额大幅下降”，这是一种新的无知。我们看到了国外零售企业的低价，但却忽略了对方在物流流程改革中的用心良苦。可以说，对于同样一个进价的商品，外国企由于物流环节少、流转费用低、周转率高，可能赚钱，我们的企业则可能赔本。这就是企业是否以顾客为中心、高效地协调与厂家、顾客的关系，使其之间的流程大大缩短及流转成本大大降低的结果。
2、BPR思想对我国商业自动化的借鉴作用
BPR理论的创始人提出，在没有将流程理顺的条件下，应用计算机技术就是误入歧途。这种实例在国内比比皆是，商业企业投入巨资，最后收效甚微，开发商也是一肚子委屈，合作双方矛盾重重，有的已经发展到了“对簿公堂”，所有的一切，某种程度上是由于双方对流程改造的忽略造成的。
（1）国内商业自动化的一些误区：国内一些商业企业在自动化建设时，存在着盲目迷信先进技术的现象。有些商业企业的领导幻想依靠计算机技术，摆脱管理困境；某些开发商为了商业目的，在对商业基本流程都不清楚的情况下，大包大揽，对企业进行计算机化。先撇开不成熟的技术不提，系统一旦投入使用，业务流程不通畅，则容易产生二种结局：一是开发商不停地按照用户的要求修改软件，最后软件“千疮百孔”，系统最终有可能瘫痪；二是企业硬着头皮上，由于流程不通顺，导致企业工作僵化。
在计算机应用开发中，最可笑的是，开发商“非常诚恳”地向用户保证：“只要你告诉我你们的业务流程，我们马上可以给你开发出来”，于是就有大批的应用软件系统在此情况下开发出来，一旦用户发现要改变流程，开发商立即埋怨用户“随便修改需求”；有的开发商“吃一堑长一智”，在未开发前，先写出个需求，让用户“签字划押”，用以保护自己。事实上，不加分析地将现有的手工流程全部自动化是极其可笑的，在原有手工的流程不通顺、不合理情况下，自动化将成为错误的放大器，计算机处理的速度是提高了，但出错的速度也同样提高了。在手工操作时，你可以跳过某些工作步骤，具有一定的灵活性，而采用计算机后，你只能按步就班地进行了。一旦流程存在问题，修改软件是非常危险的，而保证企业的运作是压倒一切的，此时只能出现一个牺牲品：不是一个僵化的企业，就是一个失败的计算机系统。
（2）在BPR的前提下实施商业自动化的步骤：首先分析全部作业流程，一般的企业，原来的手工业务处理流程都存在很多重复或无效的环节，许多处理方式也不符合计算机信息处理的要求。为此，需要对手工业务处理流程进行重组，对重复或浪费的部分进行合并或抛弃。第二，在经过重组的基础上，建立合理、通畅的流程体系。第三，利用计算机技术完成如数据采集、票据传递、数据分析等工作，最终建立企业先进的管理模式及计算机系统。
（3）BPR对商业管理软件的新要求：软件是现有业务流程的镜子，今后商业MIS应基于BPR的思想开发。目前的许多商业MIS均基于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”，这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。在新的基于BPR的软件开发过程中，应该采用一种可视化的方法，来表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中可能产生的变化；应基于一组过程而不是基于机构的描述，应是能使企
业升值，使顾客满意的过程。BPR的开发思路对所有的商业软件开发商，均是一次
挑战。
3、BPR思想在我国商业自动化中的尝试
（1）国内改造商业物流票据流程的案例：笔者于1993年进入商业自动化开发及实施领域，发现零售企业的管理混乱，尤其体现在物流管理上。一个商场，有50-70张物流票据在“满天飞”，一个进货流程，有3-7张票据，而对这些票据进行控制，实际上是不可能的。同样，在此基础上，模拟手工流程开发计算机应用软件，也是不明智的。为了协助商业企业建立计算机系统，我们尝试先从简化票据及规范票据流程下手，首先将零售企业的基本核心业务归纳为八大基本业务，其次围绕这八大业务，建立了八张物流票据，最后建立了一整套票据传递、管理制度。由于物流票据减为了八张，使对物流全流程的控制变成了可能；计算机帐目与手工帐目的“两张皮”问题，得以一定程度的解决。
（2）建立企业
采购中心，实行购、销分离的案例：这是一个笔者参与、目睹全流程建设，并获得良好效果的案例。由于未征得该单位的许可，在此隐去其真实名称，简称为D商场。前面提到过，国内商业企业的商品部承包制给企业带来了极大的危害，西方零售企业的“购、销分离”是企业的基本运作方式。实际上，国内的商业企业很早也认识到承包制带来的问题，并对此进行改革。但由于采取了片面的、机械的方式（体制问题也是一大难题），将采购权强行从商品部回收，商品部的职能只是销售及管理营业员，使商品部与采购部变成了两个基本上毫无关系甚至对立的部门，而不是建成一个具有共同利益的TEAM，商品部的人员积极性
大为降低，导致商场的销售额大幅度下降。
D商场是一家面积过万平方米的大型购物中心，由于意识到承包制带来的种种问题，一开始即建立了10人左右的采购中心，进货权、结算权全部集中在这10人手中，对10人的控制要比对近百人的控制简单得多。为了避免与卖场的矛盾，这10人同时兼任各卖场的副经理，采购部、卖场的利益绑在一起，供货商的“赠品”、“回扣”、“返点”采取三三制分配（商场、卖场、个人），将一些灰色收入公开化，对部门、人员的考核也建立了一整套核算、奖励机制，大家的积极性均被调动起来，商品信息反馈灵敏，进货层次减少，成本低，成为了当地零售业矫矫者。D商场将购、销分离获得成功，在于将采购人员、卖场人员组成了一个利益共同体，而不是对立方。
BPR的实施在我国目前尚无整个企业全流程应用的报道，在零售企业BPR更是一个全新的管理理论。国外管理界提倡的“彻底的、全面的改革”，在西方企业进行也是十分少见的。我国商业企业目前主要应注重BPR的以顾客为中心、改造重点流程、组织机构围绕流程的几大基本概念。对企业的某个关键流程进行改造方面要借助计算机技术，另一方面，在合理流程尚未重组前，不要迷信技术，只要采用一种“局部的、渐进的改革方式”，避免BPR改革的危险性，商业企业的BPR改造终将成功。
《业务流程重组（BPR）与商业企业现代化管理(第3页)》
★读了本文的人也读了：