2004成长型企业ERP新样板
ERP助鲁花打好翻身仗
尽管受“非典”和农副产品原材料价格上扬影响，但鲁花集团合并销售收入还是由2002年的10.05亿元增长为2003年的13.06亿元，并由整体亏损1200多万元变为盈利1307万元。鲁花人认为，这一结果不仅仅得益于鲁花调整了市场策略和管理方式，同时也得益于ERP网络分销系统的支持。
莱阳鲁花浓香花生油有限公司是目前国内规模最大的花生油生产厂家，总资产6.6亿元，年生产花生油10万吨。
在营销上，鲁花已经建立总部、大区、分公司、办事处4级管理模式，5个大区下辖几十家分公司和上百个办事处。其中，总部、分公司和办事处为独立核算或者非独立核算实体，而大区为虚拟机构，主要从事管理和业务指导，不开展具体销售业务。
在日趋激烈的市场竞争当中，鲁花公司的决策者深深体会到市场是决定企业成败的关键。因此，公司在2000开始大面积扩张和建立分支机构，在这一阶段，鲁花公司只求市场规模，并无刻意强调市场管理，这变相造成了2002年鲁花的亏损。面对业务的亏损和分销机构的急速膨胀，如何进行有效的市场拓展并动态管理企业的分销网络，成为鲁花公司管理者最需要解决的问题。变追求规模效益为精细管理，建设一个基于国际互联网的分销管理系统成为鲁花公司的当务之急。
2002年，鲁花公司经过对国内外众多厂商的认真考察、仔细筛选，最终向5家厂商发出了招标邀请。在2002年9月17日的竞标中，用友公司最后成功中标。 2002年底，该项目开始进入实施阶段。为避免大规模实施可能在系统开始运转时引发诸多问题，项目组在2002年12月由用友实施工程师牵头，分别在北京和济南分公司进行试点。通过试点，鲁花公司完善了基础档案、业务流程、规章制度等基本内容，并根据员工培训特点准备了培训资料。同时项目组还对系统错误或者功能进行了修补，为大规模实施奠定了基础。根据鲁花公司销售特点，项目组将大规模实施安排在2003年春节后销售淡季进行。在实施过程中，鲁花项目组考虑到系统的硬件投资、维护难度及数据安全等问题，将系统数据中心交给了用友公司托管。通过IT外包鲁花不仅节省了一笔不小的开支，也增强了系统数据安全性，降低了实施和维护的难度。
2003年7月，鲁花和用友公司开始对符合甩账标准的分公司进行验收，截至2003年10月1日前，已有35家分公司通过了验收。
新系统的运行不仅全面提升了鲁花公司分销体系的管理运行效率，同时也给鲁花公司的内部管控带来了诸多变化。过去由于各地分公司财务部门的管理方式不同，加上发货、收款等主要工作都集中在财务部门，造成该部门数据处理工作量大，而且由于部分分公司处理当期收入、成本时方法不一致，导致财务对帐十分复杂。另外，随着经营状况的不断扩大，尤其是遍布全国的分公司数量的不断增多，公司总部对异地物流和资金流管理的难度也越来越大。分公司向总公司汇款，主导权往往掌握在分公司主管手里，总公司很难掌控。
新系统运行后，全国各地分公司的财务、业务都集中到了统一的平台上。资金往来、业务运行情况在系统的数据库中也一目了然，每天的业务情况、资金情况也都能及时反映到总公司。
而在非财务方面，比如库存管理，系统实现了实时动态监控库存和保质期管理，每年可以减少库存损失100多万元。而且由于形成了统一的管理平台，鲁花的物流成本得以下降。在上分销系统之前，鲁花总公司一视同仁地调货给各个分公司，从总部到最远的分公司需要1个月时间，但现在由于系统提供了实时数据，总部能够把所需要的产品部分存放在一些有条件的中心城市里，从中心城市再发送到附近区域的分公司，这样既节省了时间和成本，也降低了库存积压和断货的风险。
香雪二次ERP终尝甜果
如果ERP厂商不能通晓本行业特点，不能做二次开发，不能提供本地化服务，那么就请他离开。这一很简单的常识香雪制药却经历了惨痛的教训才明白。2003年1月，香雪制药在第一次ERP实施失败3年后，又一次踏入了ERP的殿堂。而这一次，由于亲身经历失败，香雪制药对信息化的需求和原则更加明确，与神州数码的结合也更为实际和理性。
广州市香雪制药股份有限公司是一家充满活力、快速成长的股份制民营企业，现有员工730人，年营业额在2亿元左右。是华南地区最大的药用口服液生产基地。但要从华南走向全国，从全国走向世界，香雪制药意识到还需要对管理手段进行进一步提升。
香雪制药有需求，也有“钱”力，自然引得ERP厂商追随。1999年，天心Suny2000最后赢得了香雪的芳心。“天心是台湾人在珠海开的公司，考虑到台湾地区的制造业相当发达，在企业管理方面的经验也比较丰富，我们就采用了他们的ERP软件。”这是当时对信息化还一片模糊的香雪人选择天心的原因。但经过一段时间的使用，香雪制药发现，Suny2000只是天心针对一般制造企业管理模式而设计的ERP软件。然而，香
雪却是制造行业中的制药行业。
在制药行业，我国有一个行业标准叫GMP，这一标准对制药企业的机构、厂房、设备、物料、生产质量、产品销售与回收等都有严格的规定，作为国家药品监督管理局的硬性规定和行业基本准则，其管理思想应该贯穿在药品生产企业管理的每一个环节。制药企业实施信息化必须在符合该标准的前提下进行。
然而，Suny2000是不可能做到这一点的，因为天心的核心研发人员在台湾，所设计的产品也是为台湾一般制造企业而设，他们在设计之初既不可能将GMP标准考虑在软件之内。怎么办？香雪只能选择二次开发或主动放弃。而在与天心合作的后续开发中，天心明显显现出二次开发能力薄弱，剩下的道路只有放弃——2000年底，Suny2000最后的进销存模块被终止。
尽管首次实施ERP即遭创伤，但香雪走信息化之路的信念却并不曾因此而改变。香雪并没有因此减少与ERP厂商的接触。
2001年初，广州一家名叫信德勤的公司开始主动向香雪伸出橄榄枝。但最后合作不了了之。后来瑞典的IFS公司也闻到了“香”味，开始频频接触香雪，但IFS绝大部分研发和维护工程师都在新加坡，而且也缺乏制药企业的实施经验，最终香雪也放弃了。有意思的是，IFS曾出一计，向香雪制药提出合作开发制药行业信息化软件的方案，先生个“孩子”再说，但是还是没有打动香雪制药。
2003年1月，经过6个多月的考察，香雪制药认为，神州数码易飞ERP制药行业解决方案能够覆盖其财务、销售、采购、库存、生产、质量、工艺、人力资源等部门，产品功能也相对完善，能够满足企业目前及将来发展的需要。另外，神州数码拥有成功客户和制药行业实施服务经验，能提供非常完备的售前顾问服务和后续技术支持。因此香雪制药选择了神州数码作为其ERP实施的合作伙伴，同时合作的内容还包括IT规划、应用管理咨询、OA、CRM、供应链管理、电子商务交易平台的搭建等。
香雪制药ERP欲实施的模块包括ADM, BOM, INV, COP, PUR, MRP, LRP, MOC, SAS, CST, ARP, ACT, AST, QMS, RGR, SFC, EPS, PAL, AMS，到目前为止，进销存、生产管理、财务等模块均已上线，其他模块也在顺利进行，进销存、生产和财务模块的建立，基本上解决了香雪制药面临的主要业务问题，同时提高了员工的生产效率和领导管理水平。
《2004成长型企业ERP新样板(第3页)》
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