后流通时代的商业本质

　　第二步、如何协同流通。怎么才能和供应商、联邦门店、加盟门店去分享信息和库存呢？还要靠能把这种联邦制，以中央集权模式集中起来的互联网系统、补货系统和中央集权系统（比如中央战略采购）。今天的沃尔玛、家乐福已经推出了中央结算系统，通过中央银行进行全国性的资金调度。这都是协同流通可以给我们带来利润的最重要的手段。比如，在“9·11”事件中，情报和信息采集到中央情报局，但没有人去分析，没有人去研究，结果出现了巨大的损失。同样，对于商业巨头，也需要建立中央情报局，需要推动企业的一线、二线、三线，去发现问题，而商业智能（BI）是为每一层人员准备的，而不仅仅是为老板准备的。所以，我们要推动商业绩效，首先要解决的是中央情报局数据采集的问题，从内部供应链到外部供应链 ，把他看作是一个生态系统。我们应该考虑如何发展生态系统的生命力，给我们的加盟门店、联邦门店建立商品销售的总部后勤保障体系，最终实现共同繁荣，共同发展。 

　　第三步、智能流通。真正的中央情报局分析系统，具备真正的零售数字神经中枢，也能了解“鬼子来了”的真正含义。我认为商业绩效管理实际上就是精细化的管理，对数据进行更有效的分析，研究后面会发生什么，研究单品和一个组合品或买手或供应商或某一品牌或啤酒带尿布到更宏观的东西，把整个一家店、一个区域甚至一个总部都当作一个原子或分子来分析。 

　　今天我们学习沃尔玛，更多的也是学习他后面的东西，学习他们惊人的商业智能和商业智慧。能否掌握最关键的实时分析数据信息，能否深度研究买手的数量指标等，这些对我们来说，才是最本质的东西。